El mejor vendedor del mundo

El mejor vendedor del mundo

Resulta que hay un vendedor en su primer día de trabajo en una tienda de artículos variados, cuando termina el día, su jefe le pregunta cómo le ha ido con las ventas, a lo que el nuevo vendedor responde: ¡pues muy bien... hice una venta!

-¿Cómo?, ¿Una sola venta? ¡ Pero si el promedio de ventas es de 30 o 40 por día!

- Sí, pero la venta fue de $70,000 dólares!

- ¿$70,000 dólares? ¿Y que vendió?

- Bueno, mire... Resulta que llegó un cliente que vive aqui cerca de la playa y lo primero que le vendí fue un anzuelo chiquito, después un anzuelo más grande y también uno de ésos brillosos y llenos de colores.

Entonces le dije que tan buenos anzuelos merecían una buena caña de pescar .

Así que que le vendí dos cañas pequeñas  y también una enorme, también le vendí la carnada, y como todo éso no lo iba a llevar en la mano, también le vendí una hermosa valija para los artículos de pesca.

Como el día estaba medio nublado le dije que no se descuidara de la lluvia por lo que  también le vendí un par de botas de goma, un capuchón de lluvia y todo un conjunto impermeable.

Nos pusimos a hablar y tampoco tenía linterna, ni radio por lo que también se los vendí.   En eso le pregunté qué dónde le gustaba pescar y me dijo que le gustaría pescar por el caribe. Entonces le ofrecí el bote que teníamos allá afuera que como puede ver ya no está, con todo y motor fuera de borda.  Antes de irse le pregunte que como se lo iba a llevar y al este no saber ¿como?, pues le vendí una de las guagua Land Rover 4X4 disponibles que le encantó. Como iba a estar en el bote y la camioneta no tenia sistema de seguridad le vendí el mejor equipo que teníamos aquí en la tienda. Y ya que la pesca iba a ser en un área tan buena pues le sugerí unas cuantas redes y también las compró.

- El jefe pasmado y con la boca abierta entonces le pregunta: ¿Y todo éso se lo vendió porque vino a comprar un par de anzuelos?

- ¿Anzuelos? No, el caballero vino a comprarle unas toallas sanitarias a su esposa  y entonces yo le dije: Bueno, pues ya que se les daño el fin de semana... ¿Por qué no se van de pesca? 

Cláusulas a incluir en unos buenos estatutos de empresa

Aplicar un modelo estándar en la redacción de los estatutos de tu empresa es una práctica habitual pero que luego lamentan muchos emprendedores. Para evitarlo conviene hacer un pequeño esfuerzo inicial y reflexionar sobre aquellas cláusulas específicas que más convienen a tu sociedad dado que serán los estatutos, incluidos en las escrituras, los que la rijan.

• 

  Objeto social

  Es una mención mínima exigida por ley sobre el objeto a que se va a dedicar la sociedad. Sin embargo, aquí sí que los expertos coinciden en la necesidad de incluir algunas especificaciones entre las que se hallan:
  
  Redacción detallada
  
  Sobre la actividad y el público al que se dirige. Según el experto Miguel Ángel Armendal, una descripción muy genérica “puede imposibilitarte para iniciar una colaboración con terceros o presentarte a un concurso público o, incluso, impedirte apuntarte al registro correspondiente, ya que hay actividades que además de en el Mercantil, deben inscribirse en el Industrial o en el de Servicios Sociales”. La recomendación es,pues, detallar al máximo el tipo de actividad dado que todo aquello que quede fuera del objeto social en principio no puede ser realizado por la sociedad. La especificación es aún más importante cuando una sociedad debe inscribirse en el Registro Industrial para poder dar y obtener las licencias y permisos, que sólo va a recibir en función de las actividades que especifique.
  
  Además, como indica el letrado Francisco Mellado, “va a determinar el ámbito de representación de los administradores de la sociedad.
  
  Cláusulas adicionales
  Permiten ampliar el público al que va destinado, colaborar con las Administraciones públicas o participar en UTEs y colaboraciones con terceros. Así es conveniente añadir una cláusula que especifique: “Estas mismas actividades podrán desarrollarse con Administraciones públicas”, necesario para participar en un concurso público.
   

Si por el volumen de inversiones que van a necesitar, los socios van a aportar, por ejemplo, 50.000 euros, recomiendan escriturar todo ese dinero como capital social, porque supone un plus de imagen para la empresa con vistas a obtener financiación externa.

Aunque se pague más

Ahora bien, según Armendal “normalmente este dinero extra se suele incluir como aportación por inversión debido a que escriturar por el capital total supone incrementar notablemente los costes societarios, ya que el Impuesto de Operaciones Societarias grava el capital social.

Ahorros iniciales, pueden implicar pagos futuros

Pero ese impuesto grava el capital social inicial y las posteriores ampliaciones del capital social; es decir, que a veces por ahorrar al principio, debemos pagar después, y hemos perdido imagen en las primeras fases que suelen ser las que más necesidades tienen de financiación externa.

Una fórmula que suele utilizarse es hacer esa aportación extra como préstamo dinerario de los socios, pero la normativa exige que el capital que entra en la sociedad a través de esa fórmula deba figurar en un contrato de préstamo y debe devengar intereses. A efectos contables, el valor de la sociedad no se incrementa con lo cual tampoco beneficia a su imagen.

Aportaciones en especie

En una Sociedad Limitada no es obligatorio que el 100% del capital social sea en dinero, puede ser parte en especie: vehículos particulares, ordenadores, naves... Está bien cuando no tienes la cantidad en metálico, pero en este caso el valor de los bienes debe superar el límite del capital social. Para poder aportar estos bienes basta con que los socios acepten el valor y que pueda ir a disposición de la sociedad. La documentación debe presentarse ante el notario y conviene hacerlo cuando queremos que el valor patrimonial de la sociedad sea mayor.

Para la Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) no cabe la opción de sustituir la aportación dineraria por especie, sólo en dinero.

Transmisiones y participaciones

En este apartado se recoge cómo están divididas las participaciones entre los diferentes socios y cuál va a ser la política de transmisiones. Es el momento de establecer si se va a aceptar la entrada de socios externos, qué política seguir en caso de fallecimiento… Es la radiografía a futuro del funcionamiento de la sociedad por lo que conviene ser muy precavido en su redacción que contendrá los puntos siguientes:

Venta de participaciones

Puede implicar la entrada de socios diferentes a los fundadores. Por ley, antes de vender tus acciones debes avisar al órgano de administración sobre a quién vendes y a qué precio para dar una opción preferente de compra al resto de los socios. Si en tres meses no se han pronunciado, puedes proceder como quieras. También se pueden flexibilizar los plazos rebajándolos o haciéndolos más rígidos.

En este apartado, puedes incluir cláusulas donde se especifique la obligatoriedad de que sean valoradas por peritos externos e independientes, para evitar maniobras que desestabilicen mayorías dentro de la sociedad sobrevalorando las acciones.

Otra cláusula que puede utilizarse es limitar la cantidad de acciones que pueden venderse libremente, para garantizar la continuidad. O al revés, complicar la venta de acciones exigiendo que bajo ningún concepto se podrán vender por un valor inferior a un tanto por ciento que se estipule en los estatutos.

Derechos de transmisión

La ley dice que se puede transmitir libremente a los descendientes, ascendientes y cónyuges. Y aunque a priori esto parece lo justo, puede ocurrir que no sea lo que quieren el resto de los socios. En estos casos conviene introducir una cláusula que “establezca el derecho de adquisición de las participaciones del socio que fallece a favor del resto y, en su defecto, a favor de la sociedad”.

Órganos de administración

Caben varias posibilidades en una SL: administrador único, varios administradores solidarios, varios administradores mancomunados o un consejo de administración.

Administrador único
Actúa en nombre de la sociedad y es el responsable de todos los actos de la sociedad. En caso de deudas, responde con sus bienes. Puede ser externo o ser uno de los socios y el cargo puede estar retribuido o no. Si no se especifica, se entiende que el puesto es gratuito e indefinido y que puede ser ocupado por alguien externo. Uno de los errores más habituales es no consignar nada al respecto y luego, sin embargo, pagar un sueldo, práctica que además de ser irregular tiene efectos fiscales y contables. El consejo es introducir cláusulas adicionales donde se especifique, más que la cantidad, el sistema de retribución con el que se le va a pagar: participación en los beneficios de la sociedad (que nunca debe sobrepasar el 10%) o un salario de arreglo a mercado que se fijará anualmente en la junta general, dependiendo de los resultados… También conviene especificar sus funciones en los estatutos y determinar si será interno o externo.

Varios administradores
Cuando se entrega la administración a dos o más personas, éstos pueden actuar de forma mancomunada o solidaria. Es preferible el primer modelo si lo que se quiere es evitar abusos de poder y el solidario si lo que se pretende es ganar agilidad operativa. Lo recomendable es conciliar ambas fórmulas optando por el modelo solidario pero añadiendo una cláusula donde se limiten las responsabilidades.


El consejo de administración 
Está más pensado para organizaciones más grandes y complejas. Es más propio de la Sociedad Anónima (SA), exige la presencia de al menos tres personas, todo tiene que elevarse a público y es menos operativo.

Acuerdos entre los socios

Es muy importante establecer cuándo, dónde y en qué condiciones se efectuarán los acuerdos dentro de la sociedad.

Modifica las mayorías
La ley determina que los acuerdos se cerrarán por mayoría y si no se especifica nada, se suele entender que una acción es un voto. También aquí podemos flexibilizar o hacer más rígidos los estatutos, sobre todo para ciertos aspectos delicados, como los que se refiere a la ampliación del objeto social, la  transmisión de participaciones y la venta del local donde se desarrolla la actividad. Puedes pedir que se establezca un mínimo de 2/3, por ejemplo, o que haya un mínimo de equis votos favorables.

Aclara las funciones
Como cuáles son las tareas de cada uno de los socios y de qué manera se les retribuirá. No es necesario que se fije una cantidad exacta, de lo que se trata es de establecer el sistema de pago. Fija también el reparto de beneficios. Si no se especifica nada, se sobreentiende que se realizará en función de las participaciones. Aquí es importante, por un lado, determinar qué porcentajes se destinan a reinversión y qué a reparto y, por otro, establecer los baremos de reparto, para que a diferentes responsabilidades dentro de la empresa correspondan distintos ingresos.

Cierre del ejercicio, liquidación y arbitraje

El cierre del ejercicio no suele tener mayores implicaciones. Otra cosa es la fórmula que se adopte para la disolución de la sociedad: ésta sí puede tener implicaciones en el futuro y por eso es interesante atarla lo más posible, estableciendo mayorías especiales. También conviene incluir una cláusula especial de arbitraje para las controversias sociales con un organismo diferente a los juzgados de lo mercantil, para evitar que el exceso de trabajo de esta institución paralice procesos críticos en la sociedad.

¿Quieres ser exitoso?

¿Has notado que algunas personas simplemente resaltan? Sin importar su industria o su profesión, llegan hasta la cima. Son un testamento al hecho de que cuando se trata del éxito, no se trata de lo que haces sino cómo lo haces.

El “cómo” se refiere a tu actitud, ética en el trabajo, esfuerzo y disciplina. Tiene menos que ver con el talento y la habilidad y más con el compromiso. Tienes más control sobre tu éxito de lo que tú crees. El éxito no es cosa de magia o de suerte. Si echas un vistazo a muchos ejemplos de gente exitosa en cualquier industria o esfuerzo, te darás cuenta que existen ciertos hábitos en común que tienen la mayoría de ellos. Incorporar estos hábitos te ayudará a alcanzar tus metas que te has puesto en cualquier área de tu vida.

Hábito #1: La gente exitosa está conectada con su pasión

La mayoría de la gente que ha alcanzado un gran éxito, ama lo que hace. Cualquiera que ha llegado a la cima de su industria, profesión, deporte o hobby siente pasión por lo que hace. El éxito generalmente requiere de mucho trabajo, compromiso, persistencia y disciplina. Todas estas cosas pueden sonar muy desalentadoras a menos que sientas pasión por las tareas que tienes que cumplir.

¿Qué tanta pasión te despierta la meta que deseas alcanzar? ¿Qué tanta pasión sientes por tu vida en general? Haz un inventario de con qué frecuencia haces lo que te gusta. Cuando infundas a tu vida las actividades que te emocionan e inspiran, te esforzarás menos para comprometerte con tus metas. Asegúrate de que cualquier cosa que persigas, sientas pasión por ella.

Hábito #2: La gente exitosa toma decisiones y actúa

La gente exitosa es buena para tomar decisiones. Con frecuencia las más grandes oportunidades de la vida vienen rápido y se van; aquellos que actúan tienden a tener la ventaja. Esto no signiica que debemos ser irresponsables con nuestras decisiones. Puede que no sea perfecto, pero aprendemos de nuestros errores y, en consecuencia, tomar el curso correcto.

¿Qué decisiones estás evitando? ¿Tal vez sea ir al gimnasio, comenzar con un nuevo curso o hobby, o actualizar tu currículo? ¿Qué es lo peor que puede pasar? ¿Qué es lo que te detiene? La pasividad es la antítesis del éxito. Los errores y las fallas son parte del juego. La mayoría de la gente exitosa se equivoca más veces de las que triunfa, pero, para empezar, entran al juego.

Hábito #3: La gente exitosa está enfocada

La gente exitosa se enfocada en una sola cosa a la vez. No intentan ser los mejores en el tenis y en el fútbol. No abren dos

negocios a la vez. No estudian para ser chefs y maestros. Escogen una cosa y dedican su tiempo y energía para ser los mejores en esa área.

¿Estás enfocado en tu meta principal? ¿Estás intentando hacer mucho? No se trata de hacer sacrificios y escoger un área de tu vida por encima de  otra, pero, en vez de eso, saber que no todo puede pasar al mismo tiempo. Muchos de nosotros nos hacemos muchas metas a la vez y eso termina por distraernos con conflictos y, por último, frustrados con nosotros mismos por no ser capaces de hacer todo a la vez. Escoge una meta grande que esté por encima de tus compromisos regulares y dedica todo tu esfuerzo y atención a hacer lo mejor en esa área. Cuando lo logres, asegúrate de celebrar tu éxito.

Hábito # 4: La gente exitosa se rodea de gente exitosa

Hay mucho de cierto en el dicho “No puedes hacer todo tú solo”. Cualquiera que ha logrado algo siempre tiene una gran lista de gente a la cual agradecer. Desde amigos a familia a compañeros de equipo, de trabajo, maestros, mentores y entrenadores. La gente exitosa se rodea de gente buena, positiva, que da todo su apoyo, que inspira, talentosa, culta y exitosa.

Cuándo ves a la gente de la que te rodeas, ¿te estás rodeando con la mejor gente posible para alimentar tu éxito?  ¿Tienes el apoyo, motivación e inspiración que necesitas para alcanzar tus metas? ¿La gente que tienes a tu alrededor te admira y genuinamente quiere que seas exitoso? Si no, has una decisión consciente para buscar y conocer gente que piense como tú.

Hábito #5: La gente exitosa cree en sí misa y en sus sueños

Definitivamente no hay un sustituto para el pensamiento positivo. La gente exitosa es capaz de ver el éxito antes de que ocurra.  Aun si no está segura, cree que es posible. Cree en ella misma, sus habilidades y su propio potencial. Cree que el trabajo duro, la persistencia y la práctica con el tiempo dan frutos. Tienen confianza y son optimistas.

¿Hasta qué punto crees en ti mismo? ¿Eres optimista o escéptico acerca de tu propio éxito? ¿Esperas lo mejor pero te preparas para el hecho de que tal vez no alcances tus metas? Si notas que estás siendo negativo contigo mismo o con las metas que quieres alcanzar, comienza a trabajar consciente y deliberadamente en lo que cree. Escribe o repítete en voz alta una afirmación positiva cada vez que te caches diciéndote algo negativo.

Hábito #6: la gente exitosa se esfuerza por alcanzar la excelencia

La gente exitosa no se queda conforme con un resultado “decente”. No está contenta con llegar al promedio o con ser mediocre. Busca siempre mejores estándares. Tiene una ética excepcional en su trabajo y esperan más de sí misma que lo que otros esperan de ella.

¿Qué tanto esperas de ti mismo? ¿Qué tan altos son tus estándares que te pones  de excelencia a nivel personal? ¿En qué aspectos de tu vida te conformas con resultados “decentes”?

La verdad es que entre más esperas de ti, más seas capaz de hacer. Escoge un área de tu vida en la que quieras estar por encima del promedio. Ponte metas que te queden. No te conformes con poco. Tú eres más que eso.

Hábito #7. La gente exitosa se cuida a sí misma

La gente exitosa reconoce la importancia de “recargar las baterías”. Entiende que hay una necesidad de balance y el hecho de que para operar a cierto nivel, tienen que cuidarse a ellos mismos –física, mental y emocionalmente.

¿Qué tan bien te cuidas a ti mismo? ¿Sientes con frecuencia que no tienen lo suficiente para ser capaz de concentrarte en tus metas? ¿Te tomas el tiempo para cuidar de tu salud física y mental? El primer paso para cuidarte es aprender a decir “No”. Encuentra una forma de ponerte a ti mismo en tu lista de prioridades. Para alcanzar tus metas, debes poner atención especial en tus propias necesidades y valorar tu felicidad tanto como valoras la de los demás.

La Iniciativa

Un empleado llevaba 5 años laborando en la empresa. Nunca había faltado, siempre llegaba temprano realizaba todas sus tareas con gran cuidado y esmero. Empleado era muy responsable. Un día Empleado decidió ir a hablar con el gerente ya que no estaba del todo contento con la situación.

Empleado: Sr. Gerente, en esta empresa llevo laborando 5 años, he sido responsable y desempeño bien mi trabajo, sin embargo siento que no se me ha tomado adecuadamente en cuenta para las promociones y asensos. Raúl, que apenas tiene 1 año ya es supervisor y no me parece esto justo. ¿Por qué no se me toma en cuenta a mí en las promociones?

Gerente: Muy bien Empleado, vamos a ver tu caso. Pero antes necesito que me ayudes con algo importante. Hoy durante el almuerzo vamos a dar naranjas a los empleados, ¿podrías ir a ver si tienen naranjas en el puesto de comida que está en frente del edificio?

Empleado: Muy bien, regreso en un momento.

“El empleado va inmediatamente a cumplir la orden y regresa al poco rato con el gerente.”

Empleado: Sr. el puesto de enfrente si cuenta con naranjas.

Gerente: ¿Y hay suficiente para todos?

Empleado: Este… no pregunte eso Sr.

Gerente: ¿Cuánto nos cuesta comprarles naranjas a todos los empleados Empleado?

Empleado: Este… tampoco pregunte eso Sr.

Gerente: ¿Hay alguna otra fruta para los que no comen naranja?

Empleado: Este… No me di cuenta si había más fruta Sr.

Gerente: Muy bien, permíteme un momento.

“El Gerente toma el teléfono y llama a Raúl para darle exactamente la misma indicación que le dio a Empleado. Raúl llega al poco tiempo y da este informe”.

Raúl: Sr. Gerente, fui al puesto de comida y en este momento no hay suficiente naranja para todos, pero en media hora pueden traernos la necesaria. Si les compramos por tal cantidad el costo es más barato. Además también tienen Melón, manzanas, peras y duraznos para complementar por si no se completa la cantidad de naranjas necesarias o por si se necesita comprarla de inmediato. La naranja que había la deje apartada por lo que tengo que regresar rápido al puesto de comida para informales si vamos a ser la compra o no.

Gerente: Muchas gracias Raúl, informales que no va a ser necesaria la compra y puedes retirarte a tus labores. Ahora si Empleado ¿En que estábamos?

Empleado: No, en nada, muchas gracias por atenderme.

Bueno, hasta aquí la anécdota. En esta se nos habla de algo muy importante no solo para nuestro trabajo si no para nuestra vida entera, esto es la Iniciativa. En uno de mis primeros empleos vi como una persona subió de puesto en 15 días precisamente por esto. Cuando cuestionaron al gerente el simplemente dijo: El puesto ahí estaba, solo que nadie lo pidió.

Muchas veces platicando con personas acerca del tema estas se quejan de que los gerentes o los dueños son injustos, que trabajan mucho, que no le pagan lo que debieran, que no les reconocen su trabajo, etc. Sin embargo, como en el caso de la anécdota solo hacen el mínimo que se espera de ellos.

En mi experiencia personal he visto que las personas creen que los trabajos son como una democracia en donde ellos tienen derechos por meritos en el trabajo. Si bien si hay derechos y obligaciones en una relación empleado-patrón para evitar abusos en cualquiera de las dos partes, la organización de una empresa se parece más a la organización de un ejército y no a la de una democracia. En un ejército los meritos, las medallas y los rangos se los llevan los que ponen su vida en el campo de batalla y los que realizan los actos heroicos. Los que solo se mantienen vivos durante la guerra nunca salen de ser cabos.

Muchos explican esto con dar el 110% en el trabajo. Pienso que esto se debería de desglosar un poco. Primero tenemos que hacer todo lo que se espera de nosotros en tiempo y forma, luego tenemos que comprender muy bien el propósito de nuestro trabajo porque solo así podremos hacer más y mejor. Les recomiendo que lean el arte de la guerra de Sun Tzu y busquen como esas filosofías aplican en nuestro día a día.

A buscar tu propio camino.!

Empiece por la honestidad

Se habla mucho de la honestidad y de la transparencia como valores primordiales, pero generalmente son dos virtudes que expresamos hacia fuera, en las plazas públicas, en las vitrinas de nuestra relación con los demás. Sin embargo, estos valores dejan de ser un discurso y se convierten en talento activo cuando somos honestos y transparentes con nosotros mismos, cuando aceptamos nuestra propia verdad. Y cada uno, más que nadie, sabe cuál es su propia verdad.

Tal vez descubramos que nuestro matrimonio terminó hace un par de años y aun así, seguimos ahí, usando a los hijos de excusa de nuestra propia cobardía. Pesa tanto el qué dirán, el vivir para otros, el “cómo le voy hacer eso a mis suegros”, que nos traicionamos, a veces sin darnos cuenta. ¿Y yo? La pregunta es cómo me sigo haciendo esto a mí, cómo continúo viviendo en esta mentira y postergando mi verdad y mi felicidad, ya sea por miedo, por dependencia, por adicción a la aprobación, por perfeccionista o por incapacidad de cambiar.

Es posible que lo que usted haga como trabajo hace mucho no le llene, que lleve años envejeciendo, robotizado, con horarios indecentes y jefes deshumanizados, dando resultados y resultados para unos dueños que viven en Miami o en el otro lado del Pacífico. ¿Y usted? ¡Sí, usted, no se haga el loco! ¿Y usted? Traicionando los ojitos tiernos de tus hijos, acostándolos por teléfono desde un escritorio frío, totalmente contagiado del virus de la ocupaditis, secuestrado por su miedo y por un salario que no goza porque es el precio de su traición, de la traición a sí mismo.

¿Se ha dicho la verdad? ¿Hace cuánto quiere salir de ahí? ¿Hace cuánto, de manera subversiva, planea escaparse y dedicarse a lo que lo hace vibrar? Aunque no sea lo que estudió, aunque al principio no le dé plata, aunque se le venga el mundo encima. ¿Le alcanzará la vida que le queda para curar las heridas? ¿Cuándo se va a decir esta verdad? ¿Lo va hacer en esta vida o lo va a dejar para la siguiente reencarnación?

Darse cuenta es el primer cambio

La honestidad permite la confrontación. No se trata de maltratarse o deprimirse. Eso no sirve. Se trata de dejar de pegar con chicle la vida, de asumir con amor las decisiones tomadas en esas noches de insomnio o en los tediosos domingos en los que nos encontramos con nosotros mismos, o cuando ya no podemos usar a los otros para culparlos de nuestras miserias y nos damos cuenta de que no estamos cumpliendo.

La honestidad es autoconciencia, es despertar y asumir con responsabilidad el lugar en donde está nuestra vida y por qué está ahí. Darse cuenta es el primer cambio, asumir por qué estamos tan lejos de casa, tan solos o tan enmascarados que ya casi no nos reconocemos. Active la honestidad, tenga el coraje de decirse la verdad. Este es el primer paso para recuperar la vida. Será una purga amarga y vivificante que lo va a sacudir. Habrá dolor, pero sólo en el ego, dejará de ser Miss o Míster simpatía, será criticado y tendrá síndrome de abstinencia de regresar al autoengaño. Con tiempo y obstinación, logrará autorrespeto, verdad, coherencia y autoconciencia.

Protagonizar la vida

No hacernos cargo de nuestras decisiones es irresponsable e irrespetuoso con nosotros mismos. La responsabilidad genera liderazgo, nos convierte en adultos. Para recuperar la vida es muy importante ser protagonistas. La palabra viene de Proto: primero, líder, y Agonía: transformación, cambio, muerte y resurrección.

Ser protagonista es acallar las voces de los otros y no dejarse confundir más por el ruido. Es volver a lo sencillo de confiar en el corazón y en la tripas, y tener el coraje de ejecutarlo. Protagonizar es ponerse al volante y dar los giros que la vida necesita; es liderar los propios procesos personales e interiores, asumiendo la crisis pero sin hacer caos, yendo poco a poco madurando cada acción sin abrir varios frentes al mismo tiempo.

Aún hay tiempo de girar. Siempre se puede volver a ser quien se es. Tal vez no toda nuestra vida está en crisis. Tal vez sólo una parte de ella. Recuerde que el ego prefiere hacer un caos y dramatizar todo para impedirle renacer, para anunciarle que todo va a salir mal. No escuche, esa es la voz del sistema, de la cultura del miedo, la cultura de los que lo encarcelaron desde el colegio y la crianza empujándolo a ser distinto de sí mismo, adecuado a sus necesidades. Como decía Victor Frankl, sobreviviente de los campos de concentración de Auschwitz y Dachau, neurólogo y autor del libro El hombre en busca de sentido: “La última de las libertades humanas, y que no pueden quitarte, es elegir tu camino”.

Creer en uno mismo

¡Deje de darse palo! No quiera ser como el Dalai Lama, esa es otra trampa. Querer ser como otros, así sean maravillosos, es perderse de sí mismo. Respete sus ritmos, sus historias, su manera particular de florecer. Creer es la clave, confiar en que sí lo va a lograr, creer que al final del día –y ojalá mucho antes– va a mirar hacia atrás, hacia su vida, y va a sentirse realizado.

Confiar es caminar aunque todavía no vea para dónde va, es cerrar los ojos con fe y entregarse a su propia voz, a sus emociones y sentidos, y dejar que la vida suceda, sólo eso, renunciando al control de manipular la vida y a otras personas.

Confiar es poder bajar la velocidad para ver y disfrutar el paisaje, es menos ansiedad y más inquietud, es despertar nuestras partes dormidas y volver a ser novatos en todo, ridículos y expuestos, y saber que es posible redecidir la vida, reinventarse y tener con su pareja más sexo y menos televisión, más tiempo para disfrutar los hijos, para mamar gallo, para reír y ver amigos, como en el colegio. No haga lo correcto siempre, haga lo amoroso, ensucie el uniforme de aburrido que tiene, juegue fútbol con los zapatos de trabajar, píntese la máscara, gástese los materiales de la vida y, sobre todo, deje de caminar fruncido en función de que nada se le desordene. Brinque, salte y grite… ¡Que lo que esté flojo en usted se caiga de una vez por todas!

Cómo evitar las interrupciones en el trabajo

¿Sabías que, de media, las personas son interrumpidas cada siete minutos? Quizá te interrumpa un teléfono que suena, un aviso de nuevo correo electrónico, la visita de alguien que desea hablar contigo o de cualquier otra cosa.

Las interrupciones pueden ocupar alrededor de una cuarta parte de tu jornada laboral. Si no aprendes a vencer esos obstáculos que te impiden avanzar en tu trabajo, te resultará difícil llevar a cabo tareas importantes que requieran tu concentración.

En el libro Gestión del tiempo y del estrés for rookies (Lid Editorial), se ofrecen unas cuantas claves para hacer frente a este problema. Estas son algunas:

No hay nada más eficaz que exponer públicamente tus intenciones.
Intenta ser consecuente y persistente.

Informa a tus compañeros de que estás intentando gestionar tu tiempo más eficazmente, y ellos colaborarán. Puede que esto no evite todas las interrupciones, pero sí que las disminuya un poco. Si explicas a tus compañeros lo que estás haciendo, evitarás que piensen que te comportas descortesmente.

Si cambias tus reacciones, transmitirás la impresión de que es fácil persuadirte para que abandones tus intentos de gestionar mejor tu tiempo. No permitas que esto suceda.

A modo de resumen, aquí tienes algunas de las mejores tácticas para evitar las interrupciones en el trabajo:

- Adelántate a las interrupciones planificando qué acciones vas a implantar.

- Al teléfono, evita las charlas interminables y sin sustancia.

- Cuando recibas visitas, sé implacable con tu tiempo, pero educado con las personas.

- Descarta las peticiones e invitaciones que no son necesarias.

- Si eres incapaz de decir no, ¿cómo van a apreciar tu si?

- En cuanto a tu disponibilidad, pon algunos límites (cierra la puerta o trabaja en casa).

- Frente a la mala organización, utiliza una estrategia que te guste y te funcione.

- Si no planificas, nunca aprovecharás al máximo tu tiempo.

¡Un cliente no es para siempre! 

A diferencia de lo que decía una publicidad sobre diamantes, un cliente rara vez es para siempre. Todos tienen un ciclo de vida. El secreto está en conocerlo para paliar las consecuencias de su pérdida o tratar de dilatarla en el tiempo.

• 

  

  A rey muerto... rey puesto

  Lo saben la gran mayoría de los directores comerciales: un cliente es como cualquier ser vivo, nace, se desarrolla y muere. Tras un periodo álgido de transacciones, se inicia un declive que acaba en la separación. Conocer la tasa de mortandad y, sobre todo, ser capaces de establecer el ciclo de vida de nuestros clientes nos puede ayudar a emprender las acciones necesarias para paliar los efectos de esta muerte anunciada.

  Para identificar la tasa de mortandad en nuestra empresa, utilizaremos el Churn Rate o índice de abandono. Este índice resulta de dividir el número de clientes que hemos perdido en un periodo determinado de tiempo por el número de clientes activos al final de ese periodo. Es decir, si durante el pasado año hemos perdido cinco clientes y hemos conseguido mantener vivos 25 (los que se mantienen más las altas menos las bajas), nuestra tasa de abandono y, en teoría, el porcentaje de negocio que hemos perdido será: 5/25, es decir el 20%.

  El valor del cliente

  Pero, no nos engañemos, no todos los clientes tienen el mismo valor ni nos aportan la misma rentabilidad. Para identificar ese valor real es necesario completar el Churn Rate con el conocimiento del ciclo de vida de cada cliente y establecer su valor.  

  
  

  “Las etapas del ciclo de vida de un cliente serían casi las mismas que para un producto: nacimiento, turbulencias, crecimiento, madurez y declive”, explica Rafael Muñiz, director general de RMG Asociados. La primera correspondería al proceso de captación de ese cliente. La segunda es la que implica el enamoramiento de la compañía con nosotros. Es una etapa de turbulencias porque suele haber altibajos hasta que se produce el acople definitivo. A partir de ahí se inicia la fase de crecimiento. Producido el acople, empiezas a crecer con el cliente, repite pedidos y pasa de considerarte un proveedor a un interlocutor válido al que acude cada vez con más frecuencia no sólo para hacer pedidos sino en busca, incluso, de información y asesoramiento.

  Así pasaríamos a la cuarta fase que es la de la madurez. “Ya hemos entrado en la short list, estamos entre los primeros para todo y hemos conseguido fidelizarlo”, concluye Muñiz. Es una relación estable y madura, pero, cuidado, hay que seguir cortejándolo porque, si no, fácilmente caeremos en la última etapa, la del declive, en la que se va desenganchando y acaba por desaparecer. Saber en qué momento de su ciclo están nos permitirá prever cuál va a ser su comportamiento y determinar cuánto debo invertir en su mantenimiento.

  Señales de alarma

  En primer lugar, es importante identificar cuándo nuestro cliente ha entrado en la fase de desencanto. Hay algunos indicadores claros a los que debemos atender:

  
  

  - La ley del silencio: De repente las comunicaciones se espacian cada vez más, ya no hay llamadas, no hay diálogo, ni siquiera se queja. Como insiste Gildo Seisdedos, profesor del Área de Marketing del IE Business School, “es preferible una reclamación al silencio absoluto. En el primer caso, hay una señal evidente de que quiere mejorar la relación que mantiene con nosotros, el segundo revela desapego y en el peor de los casos deseo de abandonar el barco”.

  - Pide por esa boquita: Cuando empiezan a pedir. Muñiz tiene muy claro que el proveedor tiene que ir siempre cinco minutos por delante del cliente. “En el momento en que es el cliente quien demanda algún servicio o algún producto, es que no estamos cubriendo sus expectativas y eso es peligroso”, señala.

  - La pela es la pela: De pronto el precio empieza a ser una variable fundamental en nuestra relación: piden descuentos, intentan renegociar presupuestos o incluso, como avisa Juan Carlos Alcaide, director de MSM (marketingdeservicios.com), “empiezan a preguntar cuánto les suponen al año tus servicios. Es un síntoma claro de que o bien están tanteando a los competidores o bien se están replanteando la necesidad de contratar ese servicio”. El gran error que hemos cometido para llegar a este punto es no haber sabido diferenciar nuestra oferta.

  - Senderos de fuga: en terminología de Oriol Iglesias, profesor de Marketing y director del Brand Institute de ESADE, esos senderos de fuga “serían todas aquellas acciones que son indicadores claros de una caída de la confianza del cliente que pueden desembocar en el final de la relación: descenso del número de pedidos, del volumen de la facturación o de las transacciones, el recurso cada vez mayor a las ofertas y los bonos descuentos… Todas estas acciones nos deben alertar de que no hemos sabido darle al cliente la experiencia que necesita y que sólo mantiene la relación por oportunismo”.

 Valor del Ciclo de Vida del Cliente

Detectado el peligro, ¿cuál es la estrategia a seguir? La respuesta es: depende de la rentabilidad que nos dé cada cliente.

Y aquí entramos en el otro concepto fundamental del que hablábamos antes: el Valor del Ciclo de Vida del Cliente o CLV (Customer Lifetime Value). Éste se calcula restando a los ingresos que obtenemos de un cliente los costes que nos supone su adquisición, mantenimiento o recuperación (según la etapa del ciclo de vida en el que se encuentre) y dividir el resultado por la duración de esa relación. Si en cinco años nos ha reportado 25.000 euros y nos ha costado 10.000, el CLV sería: 25.000 – 15.000/ 5. Es decir, su rentabilidad sería de 3.000 euros anuales.

En muchos casos la duración se sustituye por una tasa de descuento que actualizaría el valor de toda la vida de relación, es decir, en lugar de dividir, por ejemplo, por los 10 años que lleva con nosotros, lo multiplicamos por 0,10, como tasa de descuento.

Aplicado a las etapas del ciclo de vida, los conceptos varían. Para las dos primeras etapas, la de captación y turbulencias, el CLV vendría determinado por los ingresos previstos en función de los posibles pedidos o del perfil de otros clientes similares menos los costes de adquisición (llamadas,  marketing). En la tercera y cuarta etapa el CLV vendría determinado por los ingresos que nos reportan menos el coste de mantenimiento y atención, que es más bajo cuanto más maduro y fiel es.

Finalmente, en la fase de declive, los costes a valorar serían los de retención y recuperación, que pueden llegar a ser muy altos: descuentos, nuevas ofertas o reducción del precio. En casos de clientes discontinuos, se suelen realizar sumas sucesivas de los diferentes CLV en cada operación.

Así, identificada la tasa de mortandad y el CLV, podrás establecer si te interesa más reducir costes, apostar por nuevos clientes o tratar de alargar al máximo el momento de la separación.

Desde Bureau Veritas School, por ejemplo, proponen un gráfico donde en el eje de abscisas se contabilice la duración de la relación y en el eje de ordenadas la intensidad de esa relación. En función de la interacción de ambas variables podremos determinar cuánto de intensa y duradera es la relación con ese cliente y cuánto nos puede interesar invertir en mantenerlo o en buscar una alternativa. Si lo que vendemos son coches o casas, la relación con nuestro cliente puede ser muy intensa, pero necesariamente finita: no repetirá, se acabará en el momento de la compra. En este caso, nos interesarán más la captación. Si tenemos un restaurante, es más probable que la duración sea muy intensa y muy larga. En estos casos, nos convendrá reenganchar.

Sea como sea, lo importante es para cualquier empresa es reconocer que las relaciones con nuestros clientes evolucionan constantemente y es necesario analizarlas muy bien para evitar que su marcha o su desgaste descalabre nuestros balances. A rey muerto rey puesto, pero en cualquier caso... ¡Larga vida al rey!.

Si tras analizar el valor de vida de tu cliente para tu empresa, descubres que te interesa más mantenerlo por la relación de recursos/costes/tiempo, entonces prepárate para conseguir reengancharlo. Éstas son algunas de las estrategias:

Renueva tu portfolio y haz una oferta personalizada.

“Cuando conoces bien al cliente le puedes ofrecer soluciones a medida, porque el cliente no quiere servicios, busca que le resuelvas sus problemas”, insiste Rafael Muñiz. Y, por supuesto, vete cinco minutos por delante de él, es lo que Seisdedos llama “progreso hacia el futuro: analizar hacia dónde está yendo mi cliente y ver cómo acompañarle en ese camino. Olvidarte de lo que has hecho hasta ahora y plantearte nuevas opciones”.

Venta cruzada.

Esta es una de las estrategias más rentables, consiste esencialmente en proponer un servicio extra al que inicialmente justifica la relación comercial que manteneis. Rafael Muñiz lo explica con su propio ejemplo: “Recientemente me contactó un cliente de una empresa de seguridad para una auditoría. Era un contrato de tres meses y lo he conseguido alargar otros cuatro ofreciéndole un servicio de seguimiento y control de los vendedores y los clientes”. En el caso de aquellos sectores donde el ciclo de vida del cliente es corto e intenso (inmobiliarias, concesionarios, electrodomésticos), se puede alargar la vida con asesoramiento y servicios postventa.

Amplía los servicios.

Evita entrar en el juego del precio porque es una estrategia peligrosa que puede abocarte a una guerra que no te 

interesa. Antes de tocar tarifas hay muchas soluciones que pueden incrementar el valor añadido de tu oferta. Oriol Iglesias propone un ejemplo claro: “Si tienes una cadena hotelera y quieres retener a una empresa como cliente profesional, en lugar de rebajar el precio trata de dar más valor o ventajas por lo mismo: proponle por ejemplo el late check out, que pueda abandonar el hotel después de su reunión o incluso darse una ducha antes de coger el avión”.

Mantén la comunicación.

Nunca debes dejar pasar más de un mes sin hablar con tu cliente. No se trata de ser pesados, pero no hay nada peor que permitir que se sienta desasistido o que piense que no te interesa. Mantente al día de las novedades del sector en materia de normativa, de tendencias, de cambios y aprovecha estas comunicaciones para intercambiar datos con él. Invítale a seminarios, a charlas, a mesas redondas, a conferencias… Que vea que no sólo te interesa venderle tus productos o servicios.

Aprovecha las nuevas tecnologías.

Introduce a tus clientes en alertas de Google, de manera que cada vez que salga algo relacionado con su sector, inmediatamente le llegue un mensaje desde tu empresa informándole sobre las novedades. Los SMS, los blog y las redes sociales te pueden ayudar mucho en la tarea.

Tiende puentes de plata

Si tras calcular el Valor del Ciclo de Vida, el cliente concluyes que esa relación no te interesa, bien porque el contacto comercial es puntual (por ejemplo, en un concesionario de coches), bien porque la propia situación del cliente no garantiza un futuro (crisis de la empresa) o bien porque las condiciones que nos demandan son inasumibles (nos va a incrementar demasiado la relación coste-recursos-tiempo frente a beneficios), ya llegado el momento de plantearte el tenderle un puente de plata.

Facilítale la salida.

No hay nada peor para dejar una mala imagen que permitir que el cliente se sienta cautivo, puede dar al traste con todas las buenas maneras que hayamos tenido hasta ese momento.

Ofrécete para ayudarle a encontrar una oferta que se adecue más a su demanda.

Propónle alternativas, sugiérele otras empresas, otros productos…

Pídele ‘feedback’.

Que te informe sobre aquellos aspectos en los que has fallado para tratar de solucionarlos en el futuro. Esta información es más fácil de conseguir cuando ha pasado un tiempo desde la ruptura de relaciones, porque en un primer momento es posible que, o bien no tengan ganas de hablar con nosotros o bien nos quiten de encima con cualquier afirmación.

Mantén los privilegios.

Durante cierto tiempo déjale disfrutar de algunos de los beneficios de ser cliente (newsletter, boletines, entradas a eventos, invitaciones) para que vea que aún es alguien especial para ti.

Sigue informándole. Continúa comunicándole tus novedades de forma periódica pero sin abrumarlo. Acostúmbrate a tener una base de datos de clientes activos y otra de los clientes antiguos o potenciales.

Plantéate la recuperación.

Pasado un tiempo prudencial, quizás puede interesarte iniciar una estrategia de recuperación. Realiza un primer tanteo a los dos o tres meses y, si no funciona, vuelve a intentarlo al cabo del año. Una buena estrategia es cambiar al interlocutor. Puede aprovecharse la excusa del cambio para retomar la relación: “Buenos días, soy Bernardino Pérez y ahora me encargo de gestionar las cuentas como la suya, tenemos nuevos productos/servicios que quizás le puedan interesar”. O “hemos solucionado el problema que le alejó de nosotros y quisiéramos retomar la relación”

Renueva tu cartera

Si el valor del ciclo de vida de los clientes que están a punto de irse es negativo, quizás es posible que te interese más afrontar el esfuerzo de captar nuevos clientes. El coste de adquisición en estos casos siempre será mayor que el necesario para retenerlo, por eso, para incrementar la rentabilidad te proponemos reducir el esfuerzo de atracción. Para ello nuestra recomendación es que busques clientes gemelos de los que se van:

Por sector. Esta es la tendencia más habitual, buscar nuevos clientes similares en el sector en el que somos ya especialistas. Cuentas con el know how necesario y te resultará más fácil detectar las necesidades insatisfechas de tus potenciales clientes.

Por estructura. A menudo tu expertice puede ser trasladable a empresas que tengan una estructura similar al cliente en riesgo de fuga. Si se trataba de una empresa con sucursales, puedes buscar clientes que tengan una estructura similar aunque sea en otra área de actividad. Por ejemplo, imagina que tu anterior cliente era un banco, quizás puedes trasladar tu experiencia y conocimientos a una cadena de tiendas, a una agencia de viajes, a una cadena de franquicias…

Por contenido. Debes aprender a evolucionar con los tiempos y a identificar aquello en lo que realmente eres bueno, de manera que trasciendas el objeto puro y duro de tu negocio para ir más allá en la búsqueda de nuevos clientes. Es decir, si eres una empresa de transporte, en realidad eres un especialista en distribución; si importas maquinaria de un país, eres un experto en importación y exportación con ese país; si fabricas tuercas, eres un especialista en la fabricación de pequeñas piezas metálicas. Realiza un análisis minucioso de tu actividad y busca clientes que puedan encajar en tu experiencia.

Empezar de cero cada dos años

Miguel Ángel Ferrer, director general de Arrabe Asesores, nos explica su experiencia. “En el sector de la asesoría de empresa tenemos unos ciclos muy delimitados de clientes. El cliente pequeño es más infiel que el grande porque normalmente tienen una vida como empresa más corta y les pesa mucho más el precio. La relación con ellos no suele durar más de cuatro años. Normalmente su desgaste se manifiesta en forma de queja de un servicio o del precio. Con ellos, es necesario ser muy proactivos, adivinar lo que pasa por su cabeza, estar muy atentos para anticiparnos a lo que necesita antes de que se pregunten si les damos lo que precisan. Una estrategia efectiva es la venta cruzada de productos y servicios. En el caso de las grandes empresas, el ciclo de vida es más largo porque hacen un uso diferente de nuestros servicios. Normalmente buscan en nosotros la externalización de algún servicio y suele mantenerse la relación mientras dura el equipo que nos ha contratado. Ahora bien, con ellos hay que estar preparados para empezar desde cero cada dos o tres años, cuando se produce su rotación de personal. En estos casos, la estrategia pasa por generar confianza con cada cambio de equipo: fijar inmediatamente reuniones, explicar exactamente en qué consiste nuestro trabajo, volver a replantearse la relación desde cero, como si no hubiésemos trabajado con ellos, es la única manera de poder ralentizar su fuga”.

Dar antes de que te pidan

David Vega, director de la empresa de centros de negocio Lexington, que cuenta con más de 9.000 metros cuadrados de oficina en explotación repartidos entre Madrid y Barcelona y más de 800 clientes activos lo tiene claro: “Es una lucha del día a día. En nuestra actividad, por su propia naturaleza, la rotación de clientes es muy alta. Una de las ventajas de los centros de negocio frente al alquiler es la flexibilidad del contrato, lo que nos obliga a estar continuamente pensando estrategias para dilatar al máximo el momento de la partida”. Y parece que les da resultado si nos atenemos a los datos de rotación de su sector. La media de duración del cliente de despacho físico está en torno a los 20/24 meses y el del despacho virtual en torno a los 14/16 meses. “Nosotros hemos conseguido que nuestra rotación se sitúe en una media de 28 meses para el primer caso y en los 22 meses para el segundo. Para conseguir alargar la vida del cliente es necesario, en primer lugar, que esa filosofía esté muy interiorizada en la cultura de la empresa de manera que se produzca una mejora continua en el servicio. Tiene que haber una vocación y orientación 100% al cliente”.

Gastos que no suelen tenerse en cuenta al contratar personal

Es una de las partidas que más costes esconde. Por eso, a la hora de hacer nuestro plan de empresa, hay que prestar atención a algunos de los desembolsos que conlleva contratar trabajadores.

• 

  Estudia los convenios colectivos

  Este punto es de vital importancia, ya que en estos convenios se fijan los derechos y obligaciones de los trabajadores que pretendemos contratar.

  Conocer los datos acerca de los permisos retribuidos, las vacaciones o las jornadas de trabajo te permitirá cuantificar el coste total del trabajador y conocer el coste efectivo que esto tendrá en la empresa.

¿Netos o brutos?

En los planes empresariales se deberían poner siempre los salarios brutos, ya que los netos no incluyen costes como la Seguridad Social y el IRPF. Este descuido puede suponer unos 200-300 euros al mes por sueldo medio y otros 200 al trimestre por IRPF. 

Un consejo: Calcula los gastos en Seguridad social en un tipo medio del 31,8%, porque en las primeras etapas, el tipo está más cerca de este porcentaje.

Absentismo laboral

Hay que tener en cuenta que podemos enfrentarnos a una baja laboral de alguno de nuestros empleados, y debemos calcular los costes pensando en esta situación hipotética. Si esto ocurre, tendremos que asumir los gastos de la baja del trabajador y de la persona que tenga que sustituirlo.

¿Rotación? Mejor no

En algunos sectores hay mucha rotación de personal, lo que conlleva una gran pérdida para la empresa. Esto ocurre porque desperdiciamos el dinero que hemos invertido en la especialización y formación del trabajador. Aunque no lo parezca, esta partida repercute mucho en la rentabilidad.

Además, los equipos que no rotan suelen estar más cohesionados, comprometidos y trabajan más focalizados.