Gerencia de la felicidad, un nuevo paradigma en Relaciones Humanas

Se exigen jefes que trabajen con la puerta abierta y que muestren disposición total a escuchar a sus empleados.

El concepto clásico de empresa es aquel en donde lo más importante es aumentar las ventas y abaratar costos. Es el mismo donde el jefe es un tirano y cuando aparece todo el mundo calla como si estuvieran amenazados de muerte. Menos mal hoy existen empresas pioneras que toman la batuta y se anticipan tomando medidas innovadoras que cambian paradigmas.

Antes de que el tema de la felicidad generara libros, estudios y seminarios en todas partes, el banco chileno BancoEstado decidió ponerle especial preocupación dentro de la organización. Así se juntaron los altos mandos a discutir cómo maximizar la felicidad de sus empleados y el resultado fue crear una Gerencia de la Felicidad. El asignado para llevar esta tarea fue Rodrigo Rojas quien en entrevista con bloadingafirmó: “Si los líderes están convencidos de que las personas son importantes, ya está ganada la mitad del partido. La convicción y el cariño por lo que tú haces, lleva a cumplir el resto“. La idea era instalar el objetivo de que todos los empleados estuvieran contentos de trabajar donde trabajan. Para esto se le dio un giro también a la misión del equipo de Recursos Humanos. Si antes debían preocuparse de; pagar acorde al desempeño, otorgar beneficios o capacitar a los empleados, ahora se les agregó, como principio, el atenderlos de forma integral.

Así, convencidos de que esta revolucionaria idea tendría un efecto positivo en sus trabajadores pusieron manos a la obra y diseñaron un innovador sistema de trabajo que cambiaría la forma de trabajar hasta ese momento en la empresa.

Desarrollar el concepto de “jefe de puerta abierta”

Se buscó hacer un cambio del paradigma de jefe. Ya nunca más se aceptaría esa figura distante e indiferente sino que a partir de ese momento, todo jefe debía trabajar con la puerta abierta. Esto para generar un espacio de confianza y de cercanía. Tener la puerta abierta, reunirse constantemente a conversar sobre temas que no respectan a lo laboral, realizar evaluaciones de jefes a empleados y de empleados a jefes durante el año, tener feedback, son algunas de las prácticas que permiten tener una relación horizontal.

Creación del Consejo Consultivo de empleados

Se creó un Consejo Consultivo compuesto por 46 personas que no pertenecen a áreas de jefatura y que fueron escogidas por sus compañeros de trabajo para que los representaran en una reunión cada dos meses en el que se trata el tema de las personas. Ellos asesoran a los gerentes en políticas que podrían implementarse para mejorar ciertas cosas y presentar las inquietudes de los trabajadores. Esto representa una revolución dentro del sistema convencional de empresas.

Flexibilidad de horarios y balance trabajo-familia

Este punto va derechamente enfocado a generar un equilibrio entre las horas dedicadas al trabajo y a la familia. No es posible que un trabajador deba rechazar un cargo de mayor responsabilidad por que este signifique menos horas con su familia. Se estableció un principio de flexibilidad de horario y se establecieron capacitaciones para lograr que lo que antes se hacía en dos horas, ahora se haga en una y el trabajador pueda ir antes a la casa. Sabemos que tener el tiempo para comer en casa o ir a dejar a tus hijos al colegio hace una tremenda diferencia en tu vida familiar y en tu felicidad.

Dar al rubro un sentido positivo

También quisimos realizar un cambio total respecto de la concepción del trabajo en el banco. Muchas personas tienen la imagen del banco como un rubro negativo y mal intencionado. Nosotros no queremos capacitar a nuestros empleados para entregar créditos, sino para cumplir los sueños de micro empresarios que de otra forma no podrían conseguir financiamiento. Queremos que nuestro personal se involucre con los clientes y darles la oportunidad de cambiar sus vidas. Tener un sentido en el trabajo te hace trabajar con otra motivación.Para quienes se estén preguntando si realmente existen beneficios  es que los resultados han sido increíbles en esta empresa. Según estudios del mismo banco, si en promedio el sector bancario tiene una rotación de 17%, en este banco ha descendido a un 2,5%. La gente no se quiere ir, y no tiene que ver con un tema de ingresos, tiene que ver con un tema de compensación emocional.

En resumen, un Gerente de la Felicidad se encarga de:

• Diseñar iniciativas de motivación.
• Fomentar el respeto en el área laboral.
• Abrir canales de comunicación eficaces con los empleados.
• Destinar el tiempo necesario para atender las inquietudes de cada trabajador.
• Promover dinámicas de relajación e interacción para reducir el estrés.
• Infundir optimismo en todo el personal.

¡Un cliente no es para siempre! 

A diferencia de lo que decía una publicidad sobre diamantes, un cliente rara vez es para siempre. Todos tienen un ciclo de vida. El secreto está en conocerlo para paliar las consecuencias de su pérdida o tratar de dilatarla en el tiempo.

• 

  

  A rey muerto... rey puesto

  Lo saben la gran mayoría de los directores comerciales: un cliente es como cualquier ser vivo, nace, se desarrolla y muere. Tras un periodo álgido de transacciones, se inicia un declive que acaba en la separación. Conocer la tasa de mortandad y, sobre todo, ser capaces de establecer el ciclo de vida de nuestros clientes nos puede ayudar a emprender las acciones necesarias para paliar los efectos de esta muerte anunciada.

  Para identificar la tasa de mortandad en nuestra empresa, utilizaremos el Churn Rate o índice de abandono. Este índice resulta de dividir el número de clientes que hemos perdido en un periodo determinado de tiempo por el número de clientes activos al final de ese periodo. Es decir, si durante el pasado año hemos perdido cinco clientes y hemos conseguido mantener vivos 25 (los que se mantienen más las altas menos las bajas), nuestra tasa de abandono y, en teoría, el porcentaje de negocio que hemos perdido será: 5/25, es decir el 20%.

  El valor del cliente

  Pero, no nos engañemos, no todos los clientes tienen el mismo valor ni nos aportan la misma rentabilidad. Para identificar ese valor real es necesario completar el Churn Rate con el conocimiento del ciclo de vida de cada cliente y establecer su valor.  

  
  

  “Las etapas del ciclo de vida de un cliente serían casi las mismas que para un producto: nacimiento, turbulencias, crecimiento, madurez y declive”, explica Rafael Muñiz, director general de RMG Asociados. La primera correspondería al proceso de captación de ese cliente. La segunda es la que implica el enamoramiento de la compañía con nosotros. Es una etapa de turbulencias porque suele haber altibajos hasta que se produce el acople definitivo. A partir de ahí se inicia la fase de crecimiento. Producido el acople, empiezas a crecer con el cliente, repite pedidos y pasa de considerarte un proveedor a un interlocutor válido al que acude cada vez con más frecuencia no sólo para hacer pedidos sino en busca, incluso, de información y asesoramiento.

  Así pasaríamos a la cuarta fase que es la de la madurez. “Ya hemos entrado en la short list, estamos entre los primeros para todo y hemos conseguido fidelizarlo”, concluye Muñiz. Es una relación estable y madura, pero, cuidado, hay que seguir cortejándolo porque, si no, fácilmente caeremos en la última etapa, la del declive, en la que se va desenganchando y acaba por desaparecer. Saber en qué momento de su ciclo están nos permitirá prever cuál va a ser su comportamiento y determinar cuánto debo invertir en su mantenimiento.

  Señales de alarma

  En primer lugar, es importante identificar cuándo nuestro cliente ha entrado en la fase de desencanto. Hay algunos indicadores claros a los que debemos atender:

  
  

  - La ley del silencio: De repente las comunicaciones se espacian cada vez más, ya no hay llamadas, no hay diálogo, ni siquiera se queja. Como insiste Gildo Seisdedos, profesor del Área de Marketing del IE Business School, “es preferible una reclamación al silencio absoluto. En el primer caso, hay una señal evidente de que quiere mejorar la relación que mantiene con nosotros, el segundo revela desapego y en el peor de los casos deseo de abandonar el barco”.

  - Pide por esa boquita: Cuando empiezan a pedir. Muñiz tiene muy claro que el proveedor tiene que ir siempre cinco minutos por delante del cliente. “En el momento en que es el cliente quien demanda algún servicio o algún producto, es que no estamos cubriendo sus expectativas y eso es peligroso”, señala.

  - La pela es la pela: De pronto el precio empieza a ser una variable fundamental en nuestra relación: piden descuentos, intentan renegociar presupuestos o incluso, como avisa Juan Carlos Alcaide, director de MSM (marketingdeservicios.com), “empiezan a preguntar cuánto les suponen al año tus servicios. Es un síntoma claro de que o bien están tanteando a los competidores o bien se están replanteando la necesidad de contratar ese servicio”. El gran error que hemos cometido para llegar a este punto es no haber sabido diferenciar nuestra oferta.

  - Senderos de fuga: en terminología de Oriol Iglesias, profesor de Marketing y director del Brand Institute de ESADE, esos senderos de fuga “serían todas aquellas acciones que son indicadores claros de una caída de la confianza del cliente que pueden desembocar en el final de la relación: descenso del número de pedidos, del volumen de la facturación o de las transacciones, el recurso cada vez mayor a las ofertas y los bonos descuentos… Todas estas acciones nos deben alertar de que no hemos sabido darle al cliente la experiencia que necesita y que sólo mantiene la relación por oportunismo”.

 Valor del Ciclo de Vida del Cliente

Detectado el peligro, ¿cuál es la estrategia a seguir? La respuesta es: depende de la rentabilidad que nos dé cada cliente.

Y aquí entramos en el otro concepto fundamental del que hablábamos antes: el Valor del Ciclo de Vida del Cliente o CLV (Customer Lifetime Value). Éste se calcula restando a los ingresos que obtenemos de un cliente los costes que nos supone su adquisición, mantenimiento o recuperación (según la etapa del ciclo de vida en el que se encuentre) y dividir el resultado por la duración de esa relación. Si en cinco años nos ha reportado 25.000 euros y nos ha costado 10.000, el CLV sería: 25.000 – 15.000/ 5. Es decir, su rentabilidad sería de 3.000 euros anuales.

En muchos casos la duración se sustituye por una tasa de descuento que actualizaría el valor de toda la vida de relación, es decir, en lugar de dividir, por ejemplo, por los 10 años que lleva con nosotros, lo multiplicamos por 0,10, como tasa de descuento.

Aplicado a las etapas del ciclo de vida, los conceptos varían. Para las dos primeras etapas, la de captación y turbulencias, el CLV vendría determinado por los ingresos previstos en función de los posibles pedidos o del perfil de otros clientes similares menos los costes de adquisición (llamadas,  marketing). En la tercera y cuarta etapa el CLV vendría determinado por los ingresos que nos reportan menos el coste de mantenimiento y atención, que es más bajo cuanto más maduro y fiel es.

Finalmente, en la fase de declive, los costes a valorar serían los de retención y recuperación, que pueden llegar a ser muy altos: descuentos, nuevas ofertas o reducción del precio. En casos de clientes discontinuos, se suelen realizar sumas sucesivas de los diferentes CLV en cada operación.

Así, identificada la tasa de mortandad y el CLV, podrás establecer si te interesa más reducir costes, apostar por nuevos clientes o tratar de alargar al máximo el momento de la separación.

Desde Bureau Veritas School, por ejemplo, proponen un gráfico donde en el eje de abscisas se contabilice la duración de la relación y en el eje de ordenadas la intensidad de esa relación. En función de la interacción de ambas variables podremos determinar cuánto de intensa y duradera es la relación con ese cliente y cuánto nos puede interesar invertir en mantenerlo o en buscar una alternativa. Si lo que vendemos son coches o casas, la relación con nuestro cliente puede ser muy intensa, pero necesariamente finita: no repetirá, se acabará en el momento de la compra. En este caso, nos interesarán más la captación. Si tenemos un restaurante, es más probable que la duración sea muy intensa y muy larga. En estos casos, nos convendrá reenganchar.

Sea como sea, lo importante es para cualquier empresa es reconocer que las relaciones con nuestros clientes evolucionan constantemente y es necesario analizarlas muy bien para evitar que su marcha o su desgaste descalabre nuestros balances. A rey muerto rey puesto, pero en cualquier caso... ¡Larga vida al rey!.

Si tras analizar el valor de vida de tu cliente para tu empresa, descubres que te interesa más mantenerlo por la relación de recursos/costes/tiempo, entonces prepárate para conseguir reengancharlo. Éstas son algunas de las estrategias:

Renueva tu portfolio y haz una oferta personalizada.

“Cuando conoces bien al cliente le puedes ofrecer soluciones a medida, porque el cliente no quiere servicios, busca que le resuelvas sus problemas”, insiste Rafael Muñiz. Y, por supuesto, vete cinco minutos por delante de él, es lo que Seisdedos llama “progreso hacia el futuro: analizar hacia dónde está yendo mi cliente y ver cómo acompañarle en ese camino. Olvidarte de lo que has hecho hasta ahora y plantearte nuevas opciones”.

Venta cruzada.

Esta es una de las estrategias más rentables, consiste esencialmente en proponer un servicio extra al que inicialmente justifica la relación comercial que manteneis. Rafael Muñiz lo explica con su propio ejemplo: “Recientemente me contactó un cliente de una empresa de seguridad para una auditoría. Era un contrato de tres meses y lo he conseguido alargar otros cuatro ofreciéndole un servicio de seguimiento y control de los vendedores y los clientes”. En el caso de aquellos sectores donde el ciclo de vida del cliente es corto e intenso (inmobiliarias, concesionarios, electrodomésticos), se puede alargar la vida con asesoramiento y servicios postventa.

Amplía los servicios.

Evita entrar en el juego del precio porque es una estrategia peligrosa que puede abocarte a una guerra que no te 

interesa. Antes de tocar tarifas hay muchas soluciones que pueden incrementar el valor añadido de tu oferta. Oriol Iglesias propone un ejemplo claro: “Si tienes una cadena hotelera y quieres retener a una empresa como cliente profesional, en lugar de rebajar el precio trata de dar más valor o ventajas por lo mismo: proponle por ejemplo el late check out, que pueda abandonar el hotel después de su reunión o incluso darse una ducha antes de coger el avión”.

Mantén la comunicación.

Nunca debes dejar pasar más de un mes sin hablar con tu cliente. No se trata de ser pesados, pero no hay nada peor que permitir que se sienta desasistido o que piense que no te interesa. Mantente al día de las novedades del sector en materia de normativa, de tendencias, de cambios y aprovecha estas comunicaciones para intercambiar datos con él. Invítale a seminarios, a charlas, a mesas redondas, a conferencias… Que vea que no sólo te interesa venderle tus productos o servicios.

Aprovecha las nuevas tecnologías.

Introduce a tus clientes en alertas de Google, de manera que cada vez que salga algo relacionado con su sector, inmediatamente le llegue un mensaje desde tu empresa informándole sobre las novedades. Los SMS, los blog y las redes sociales te pueden ayudar mucho en la tarea.

Tiende puentes de plata

Si tras calcular el Valor del Ciclo de Vida, el cliente concluyes que esa relación no te interesa, bien porque el contacto comercial es puntual (por ejemplo, en un concesionario de coches), bien porque la propia situación del cliente no garantiza un futuro (crisis de la empresa) o bien porque las condiciones que nos demandan son inasumibles (nos va a incrementar demasiado la relación coste-recursos-tiempo frente a beneficios), ya llegado el momento de plantearte el tenderle un puente de plata.

Facilítale la salida.

No hay nada peor para dejar una mala imagen que permitir que el cliente se sienta cautivo, puede dar al traste con todas las buenas maneras que hayamos tenido hasta ese momento.

Ofrécete para ayudarle a encontrar una oferta que se adecue más a su demanda.

Propónle alternativas, sugiérele otras empresas, otros productos…

Pídele ‘feedback’.

Que te informe sobre aquellos aspectos en los que has fallado para tratar de solucionarlos en el futuro. Esta información es más fácil de conseguir cuando ha pasado un tiempo desde la ruptura de relaciones, porque en un primer momento es posible que, o bien no tengan ganas de hablar con nosotros o bien nos quiten de encima con cualquier afirmación.

Mantén los privilegios.

Durante cierto tiempo déjale disfrutar de algunos de los beneficios de ser cliente (newsletter, boletines, entradas a eventos, invitaciones) para que vea que aún es alguien especial para ti.

Sigue informándole. Continúa comunicándole tus novedades de forma periódica pero sin abrumarlo. Acostúmbrate a tener una base de datos de clientes activos y otra de los clientes antiguos o potenciales.

Plantéate la recuperación.

Pasado un tiempo prudencial, quizás puede interesarte iniciar una estrategia de recuperación. Realiza un primer tanteo a los dos o tres meses y, si no funciona, vuelve a intentarlo al cabo del año. Una buena estrategia es cambiar al interlocutor. Puede aprovecharse la excusa del cambio para retomar la relación: “Buenos días, soy Bernardino Pérez y ahora me encargo de gestionar las cuentas como la suya, tenemos nuevos productos/servicios que quizás le puedan interesar”. O “hemos solucionado el problema que le alejó de nosotros y quisiéramos retomar la relación”

Renueva tu cartera

Si el valor del ciclo de vida de los clientes que están a punto de irse es negativo, quizás es posible que te interese más afrontar el esfuerzo de captar nuevos clientes. El coste de adquisición en estos casos siempre será mayor que el necesario para retenerlo, por eso, para incrementar la rentabilidad te proponemos reducir el esfuerzo de atracción. Para ello nuestra recomendación es que busques clientes gemelos de los que se van:

Por sector. Esta es la tendencia más habitual, buscar nuevos clientes similares en el sector en el que somos ya especialistas. Cuentas con el know how necesario y te resultará más fácil detectar las necesidades insatisfechas de tus potenciales clientes.

Por estructura. A menudo tu expertice puede ser trasladable a empresas que tengan una estructura similar al cliente en riesgo de fuga. Si se trataba de una empresa con sucursales, puedes buscar clientes que tengan una estructura similar aunque sea en otra área de actividad. Por ejemplo, imagina que tu anterior cliente era un banco, quizás puedes trasladar tu experiencia y conocimientos a una cadena de tiendas, a una agencia de viajes, a una cadena de franquicias…

Por contenido. Debes aprender a evolucionar con los tiempos y a identificar aquello en lo que realmente eres bueno, de manera que trasciendas el objeto puro y duro de tu negocio para ir más allá en la búsqueda de nuevos clientes. Es decir, si eres una empresa de transporte, en realidad eres un especialista en distribución; si importas maquinaria de un país, eres un experto en importación y exportación con ese país; si fabricas tuercas, eres un especialista en la fabricación de pequeñas piezas metálicas. Realiza un análisis minucioso de tu actividad y busca clientes que puedan encajar en tu experiencia.

Empezar de cero cada dos años

Miguel Ángel Ferrer, director general de Arrabe Asesores, nos explica su experiencia. “En el sector de la asesoría de empresa tenemos unos ciclos muy delimitados de clientes. El cliente pequeño es más infiel que el grande porque normalmente tienen una vida como empresa más corta y les pesa mucho más el precio. La relación con ellos no suele durar más de cuatro años. Normalmente su desgaste se manifiesta en forma de queja de un servicio o del precio. Con ellos, es necesario ser muy proactivos, adivinar lo que pasa por su cabeza, estar muy atentos para anticiparnos a lo que necesita antes de que se pregunten si les damos lo que precisan. Una estrategia efectiva es la venta cruzada de productos y servicios. En el caso de las grandes empresas, el ciclo de vida es más largo porque hacen un uso diferente de nuestros servicios. Normalmente buscan en nosotros la externalización de algún servicio y suele mantenerse la relación mientras dura el equipo que nos ha contratado. Ahora bien, con ellos hay que estar preparados para empezar desde cero cada dos o tres años, cuando se produce su rotación de personal. En estos casos, la estrategia pasa por generar confianza con cada cambio de equipo: fijar inmediatamente reuniones, explicar exactamente en qué consiste nuestro trabajo, volver a replantearse la relación desde cero, como si no hubiésemos trabajado con ellos, es la única manera de poder ralentizar su fuga”.

Dar antes de que te pidan

David Vega, director de la empresa de centros de negocio Lexington, que cuenta con más de 9.000 metros cuadrados de oficina en explotación repartidos entre Madrid y Barcelona y más de 800 clientes activos lo tiene claro: “Es una lucha del día a día. En nuestra actividad, por su propia naturaleza, la rotación de clientes es muy alta. Una de las ventajas de los centros de negocio frente al alquiler es la flexibilidad del contrato, lo que nos obliga a estar continuamente pensando estrategias para dilatar al máximo el momento de la partida”. Y parece que les da resultado si nos atenemos a los datos de rotación de su sector. La media de duración del cliente de despacho físico está en torno a los 20/24 meses y el del despacho virtual en torno a los 14/16 meses. “Nosotros hemos conseguido que nuestra rotación se sitúe en una media de 28 meses para el primer caso y en los 22 meses para el segundo. Para conseguir alargar la vida del cliente es necesario, en primer lugar, que esa filosofía esté muy interiorizada en la cultura de la empresa de manera que se produzca una mejora continua en el servicio. Tiene que haber una vocación y orientación 100% al cliente”.

Gastos que no suelen tenerse en cuenta al contratar personal

Es una de las partidas que más costes esconde. Por eso, a la hora de hacer nuestro plan de empresa, hay que prestar atención a algunos de los desembolsos que conlleva contratar trabajadores.

• 

  Estudia los convenios colectivos

  Este punto es de vital importancia, ya que en estos convenios se fijan los derechos y obligaciones de los trabajadores que pretendemos contratar.

  Conocer los datos acerca de los permisos retribuidos, las vacaciones o las jornadas de trabajo te permitirá cuantificar el coste total del trabajador y conocer el coste efectivo que esto tendrá en la empresa.

¿Netos o brutos?

En los planes empresariales se deberían poner siempre los salarios brutos, ya que los netos no incluyen costes como la Seguridad Social y el IRPF. Este descuido puede suponer unos 200-300 euros al mes por sueldo medio y otros 200 al trimestre por IRPF. 

Un consejo: Calcula los gastos en Seguridad social en un tipo medio del 31,8%, porque en las primeras etapas, el tipo está más cerca de este porcentaje.

Absentismo laboral

Hay que tener en cuenta que podemos enfrentarnos a una baja laboral de alguno de nuestros empleados, y debemos calcular los costes pensando en esta situación hipotética. Si esto ocurre, tendremos que asumir los gastos de la baja del trabajador y de la persona que tenga que sustituirlo.

¿Rotación? Mejor no

En algunos sectores hay mucha rotación de personal, lo que conlleva una gran pérdida para la empresa. Esto ocurre porque desperdiciamos el dinero que hemos invertido en la especialización y formación del trabajador. Aunque no lo parezca, esta partida repercute mucho en la rentabilidad.

Además, los equipos que no rotan suelen estar más cohesionados, comprometidos y trabajan más focalizados.

De Word y Excel al programa de facturación

La automatización y la gestión fácil, rápida y económica de tu negocio son las grandes ventajas de un programa de facturación.

Word y Excel son dos programas vastamente usados por las empresas. Su utilidad y potencial para realizar varias tareas es innegable. ¿Pero qué ocurre cuando tu facturación se vuelve más compleja? ¿Son Word y Excel dos herramientas fuertes?

Las desventajas de Word y Excel

Word y Excel son programas muy apreciados por autónomos y pequeños empresarios para hacer facturas. Su versatilidad, para quienes tienen pocos recursos, hace que estos programas sirvan tanto para un roto como para un descosido.

El problema aparece cuando tu facturación se dispara. Entonces es cuando Word y Excel empiezan a mostrar sus carencias. Y estas carencias acaban por afectar a la gestión eficaz de tu negocio.

¿De qué carencias hablamos? De las siguientes:

     • Word y Excel no “recuerdan” el número de la factura anterior, por lo que cada vez que haces una factura nueva has de acudir a la anterior para recordar el número.

     • Has de introducir todos los datos de tu cliente, producto, importe, tipo de IVA, etc., de forma manual, pues Word y Excel tampoco los recuerdan.

     • Word y Excel no están al día de las novedades legales.

     • Las modificaciones, aunque a simple vista parezcan fáciles, acaban siendo más lentas y pueden ser un quebradero de cabeza. Sobre todo has de vigilar que, si escribes sobre una factura ya emitida, que no olvides guardarla con otro nombre.

     • Una hoja de cálculo de Excel mal hecha puede costarle mucho a tu empresa. Hay un ejemplo famoso: en 2012, un error en la hoja de cálculo le costó al banco JPMorgan 9.000 millones de euros. Y esta, aunque la más sonada, no es la única pifia provocada por una hoja de cálculo de Excel.

     • El seguimiento de la factura se hace difícil. Word y Excel no llevan un control automático de las facturas que están pagadas o impagadas o de las que están vencidas.

     • La gestión queda almacenada en tu ordenador, lo que te obliga a estar haciendo constantemente copias de seguridad. Además que te limita la movilidad. ¿Qué ocurre si no tienes el ordenador a mano? Pues nada, a esperarse.

En resumen, la principal desventaja de Word y Excel es su falta de automatización para llevar la gestión de tus facturas. Lo que se traduce en una pérdida de tiempo y energías.

De Word / Excel al programa de facturación

Digámoslo claramente: hacer facturas no es lo más divertido de tu negocio. Word y Excel ayudan a salir al paso, pero consumen un tiempo precioso.

La automatización y la gestión fácil y rápida de tu negocio son las grandes ventajas de unprograma de facturación, cuya superioridad sobre Word y Excel es indiscutible, como lo es el automóvil sobre el carruaje arrastrado con caballos.

Aquí te mostramos las razones:

     • Un programa de facturación automatiza todos los procesos: no tienes que preocuparte por el orden de tus facturas ni otras manualidades como los datos del cliente, la descripción del producto, el precio o los importes. Además, las facturas se pueden enviar automáticamente por e-mail una vez completadas.

     • Un programa de facturación te organiza todo el tinglado de las facturas y te automatiza su seguimiento: en seguida tienes una perspectiva de qué facturas están pagadas y qué facturas están vencidas o están a punto de vencer.

     • Un programa de facturación está adaptado a la legislación fiscal y actualiza todas las novedades sin que tengas que preocuparte.

     • Con el programa de facturación la gestión de tus cuentas es más fácil: el control de tus ingresos y tus gastos están a un golpe de clic, lo que permite una elaboración sencilla y automática de los informes contables y fiscales.

     • El margen de error es menor. La automatización de la información reduce los errores potenciales derivados de ir introduciendo uno a uno todos los datos.

     • Una factura emitida desde un programa de facturación da un toque de profesionalidad que ni la plantilla más sofisticada de Word o Excel consiguen. Y eso ayuda a potenciar tu marca.

     • La información se guarda online, por lo que puedes acceder a ella desde cualquier dispositivo, desde cualquier lugar y a cualquier hora. Sólo necesitas un acceso a internet.

Con un programa de facturación delegas las tareas más engorrosas de tu negocio y puedes dedicarte más tiempo a los aspectos productivos.

¿No te convence todavía? Entonces haz la siguiente prueba. Descárgate una plantilla de factura para Word y Excel. Y ahora prueba Debitoor, nuestro programa de facturación. Y luego, hablamos.

Cómo hacer un inventario

Hacer inventario es una de esas tareas ingratas que, por pereza o desconocimiento, m­uchas empresas suelen retrasar más de lo razonable. Sin embargo, un control regular de tus bienes puede ofrecerte ventajas. Te decimos cuales.

Cada oveja en su rebaño o, lo que es lo mismo, cada producto en su sitio. Un buen inventario te facilita esa tarea de control.

La información es poder, dice una de las consignas más antiguas en el mundo de los negocios, y la mayoría de empresarios suele seguirla a rajatabla cuando se trata de estar al tanto de cualquier detalle de su sector. De igual forma, todo emprendedor ambicioso querrá saber lo más posible acerca de sus clientes: quiénes son, dónde están concentrados, su gasto medio... Sin embargo, en casa del herrero cuchillo de palo: ese mismo empresario, tan cuidadoso de puertas afuera, es posible que no sepa con exactitud qué bienes tiene dentro de su empresa ni cuanto valen esos activos. Es decir, el tipo de información que podría obtener simplemente tomándose la molestia de hacer inventario.

Con la realización del inventario se busca “comparar las cifras que tenemos según los libros con las existencias reales que hay en el almacén, calculando su valor y la calidad de las mismas”. Aunque este cálculo parece de sentido común dentro de un negocio dedicado a la producción o venta de artículos, resulta necesario en cualquier tipo de compañía ya que, como recuerda Casillas, “incluso una empresa de servicios tiene un volumen de existencias, aunque sólo sea el material de oficina, y hay que hacer recuento de ellas”.

¿CUÁNDO HACERLO?

Realizar inventario al menos una vez al año no deja de ser una exigencia legal en la medida en que cualquier sociedad debe valorar sus existencias con vistas al cierre contable. Por esa razón, muchas empresas suelen aprovechar el final del ejercicio económico para hacer recuento de sus activos.

Este inventario anual es una opción que “se puede realizar cuando existe un número limitado de referencias”. El inconveniente, destaca, “es que la empresa debe efectuar una interrupción de sus actividades de almacenamiento, paralizando las entradas y salidas” mientras dure el recuento.

Pero si no quieres detener tu actividad, tienes la posibilidad de hacer un inventario cíclico, a lo largo del ejercicio. “De esta forma, la empresa realiza cada semana o mes el recuento de un determinado número de referencias y cuando finalice el año habrá hecho ya el recuento total”.

CLASIFICACIÓN POR ACTIVOS

En cuanto a cómo debes clasificar tus bienes, recuerda que en un inventario que incluya todos los activos deberá existir una división entre lo que llamamos partidas de activo circulante (existencias del almacén) y las de activo fijo (maquinaria, instalaciones, edificios, mobiliario, equipos informáticos, etc). Todo eso, lógicamente, debe ser también objeto de inventario”, señala Márquez de la Cuesta.

Por lo que se refiere a los bienes consumibles (papel, bombillas, bolígrafos, papeleras), necesarios para la actividad pero de menor valor, se deben sumar en el circulante. Lo habitual es que se fije un límite de precio (con relación a su valor por unidad) y en función de éste se incluyan en una u otra partida.

EL INVENTARIO, PASO A PASO

Puede que pienses que los bienes de tu empresa son tan limitados que casi los puedes ir contando sobre la marcha, pero no olvides que un inventario es un sistema de control y, cuanto más preciso sea, mejor. Lo primero es verificar la ubicación de los artículos, es decir, localizarlos. Esa tarea debería ser fácil si has hecho los deberes previos: codificarlos todos. Asignar a tus activos unos códigos de ubicación y de producto te servirá tanto para identificar cada uno como su emplazamiento en el almacén.

Respecto a las herramientas necesarias, se trata de elaborar unas bases de datos, para lo cual debería bastarte con los programas informáticos más habituales. Desde Internet es posible descargar modelos de hojas de inventario en Excel.

Según vayas haciendo el recuento de las existencias físicas reales (tal como se les denomina en la jerga), producto a producto y referencia a referencia, y sepas el número de unidades que tienes de cada cosa, es importante que introduzcas esa cifra en una aplicación informática. Eso te permitirá comparar el dato con el que figura en tus archivos de control. En caso de que haya diferencias en los números, estaremos ante una desviación, ya sea negativa o positiva (que falten o sobren productos).

Si concluido este recuento resulta que tus existencias no coinciden finalmente con las que esperabas, has de hacer una valoración de esa desviación o desajuste para proceder a su regularización. Dicho de forma más sencilla: debes ajustar las cifras de tus libros de acuerdo con la realidad. Cuando realizas el recuento del inventario, estás obteniendo también los datos para tu inventario contable, y la regularización es por tanto “una regularización contable, que afecta al balance de la compañía”.

TUS MÁRGENES DE MANIOBRA

A modo de referencia, que sepas que siguiendo la llamada clasificacion ABC las empresas suelen considerar admisible una desviación distinta dependiendo del tipo de producto. Para los artículos de clase A (los más valiosos para tu negocio), la desviación debería ser de cero; en la clase B se toleraría una máxima del +/-1%, mientras que en los productos de clase C se admite un margen máximo de hasta dos puntos porcentuales.

Si los desajustes son graves, puedes plantearte hacer un análisis histórico de los movimientos de entrada y salida, en busca de posibles fallos en los registros que te aclaren los bailes de cifras y ayuden a evitar otros. “En ese caso –aclara Márquez de la Cuesta–, en lugar de una regularización contable lo que tendrías que hacer es la rectificación de un movimiento erróneo”.

acer el inventario con un carácter periódico, “cuantas más veces mejor”, combinando dos técnicas que lo hagan más sencillo: en primer lugar, el sistema de clasificación ABC. Este método divide los artículos en tres categorías según su valor para el negocio, de forma que los de clase A serían los más preciados y los clase C los de menor interés. Aplicado al inventario, la conclusión es que debemos revisar con mayor atención aquellos productos que tengan un mayor valor unitario. “Por ejemplo, si tu negocio es una joyería, es posible que no necesites recontar con tanta frecuencia los relojes más baratos, pero las piezas que valgan 6.000 euros las contarás diariamente, porque si desaparece una tienes un problema gordo”, explica Thierry Casillas.

FAMILIAS LÓGICAS

Junto a ese sistema ABC, Casillas recomienda dividir el stock en “familias de productos” de forma que el inventario se pueda ir repartiendo en el tiempo. Un ejemplo sencillo:

Si tienes un negocio de ropa para hombres, una familia de artículos podrían ser los trajes y otras las camisas, los abrigos, los complementos... Aprovechando los tiempos muertos (en un local comercial, la primera hora de la mañana), es factible ir haciendo el recuento de cada familia sin necesidad de cerrar el local durante un día entero. Si has establecido ocho familias, a semana
por familia, “en dos meses le puedes dar una vuelta al conjunto del almacén y hacer hasta seis inventarios completos a lo largo del año”.

TÉCNICAS COMBINADAS

Además, una vez que tengas claras tus familias, al hacer el recuento puedes aplicar a su vez una técnica de clasificación ABC, apunta Casillas: “Por ejemplo, no importa tanto que, en lugar de ir contando cada par de calcetines, lo hagas por cajas, puesto que su valor por unidad es pequeño. En cambio, si recuentas gemelos de 300 euros cada par, sabes que los tienes que ir comprobando uno por uno".

DINERO PERDIDO ENTRE LOS ESTANTES

Según el último estudio AECOC sobre la pérdida desconocida, 1.200 millones de euros en producto desaparecen cada año de las empresas españolas. Es decir, ese es el coste de las regularizaciones que se ven obligadas a asumir las compañías. Viendo las causas de estas pérdidas, llama la atención que un 26,6% se debe a hurtos de los propios empleados (hurto interno), frente a un 10,4% de desapariciones que son a causa de errores administrativos (por ejemplo, a la hora de fijar los precios).

Como tendencia, las sustracciones por parte del personal están descendiendo respecto a años anteriores. En 2006, fueron del 29%. En cualquier caso, el mayor número de hurtos viene de personas ajenas a la empresa (un 63%).

Beneficios

No se trata sólo de poner orden en las dependencias de tu empresa. Un control regular de inventario te ofrece información de gran utilidad para muchas situaciones:

EVITAR ROTURAS DE STOCK

Cada vez que dejas de atender un pedido por no disponer de un determinado producto pierdes una venta y, quizás, un buen cliente. Las empresas de comercialización de productos tienen cuidado de no llegar a ese extremo. Sin embargo, incluso una compañía de servicios puede enfrentarse a una rotura de stock. Evitarlo es también una estrategia de fidelización.

DETECTAR MATERIAL CADUCADO O DETERIORADO

El fin del inventario no es sólo confirmar que el material existe, sino que está en las condiciones adecuadas para la venta. Comestibles caducados, material de enseñanza desfasado en los archivos de una empresa de formación... Si no llevas un control regular, puedes encontrarte con que lo que creías bienes útiles ya no lo son tanto.

PROMOCIONES Y LIQUIDACIONES

“Imagina que guardas un montón de licencias de Windows XP... Pasado un tiempo, ¿quién va a querer comprar ese material?”, recuerda Casillas. Y quien dice software dice, por ejemplo, merchandising de cualquier fenómeno mediático con fecha de caducidad: desde Indiana Jones a Rodolfo Chikilicuatre y su guitarra. Estar atento a tus existencias te permite detectar los artículos próximos al desfase y organizar las promociones y liquidaciones oportunas.

CONOCER EL VALOR DE TUS EXISTENCIAS

Normalmente, las existencias se valoran a precio de coste. Pero si el producto caduca, queda desfasado o descatalogado, la valoración que constaba en tus libros ya no es válida. Cuanto más ligado a la moda esté el producto, mayor necesidad de actualización.

Cómo calcular cuánto vas a ser capaz de vender

Cómo calcular cuánto vas a ser capaz de vender

Antes de calcular cuánto te va a costar vender, necesitas hacer estimaciones sobre la capacidad que tienes para vender a tus clientes.

Muchos emprendedores novatos se lanzan a crear la empresa sin haber vendido nunca. Tienen todos los costes planificados. Seguro que la previsión de costes se cumple (al fin y al cabo, el equipo son salarios de mercado y seguro que se cumple… voy a contratar este espacio… con este coste y con esta fianza–, pero hay también una previsión de ventas, y hay que ver si, a la hora de la verdad, vamos a ser capaces de ingresar.

Antes de calcular cuánto te va a costar vender, necesitas estimar cuánto vas a vender. Un primer paso consiste en averiguar, sobre el papel, el volumen de ventas que podrías alcanzar el primer año con tu negocio, siempre con capital propio, y antes de tener en cuenta qué financiación necesitará tu proyecto. No es tan complicado. Sólo así podrás elaborar un plan de inversiones realista. Tus previsiones, además, las tienes que realizar (y especificar en tu plan económico-financiero) para cada línea de producto.

A la hora de calcular si tu empresa es viable, tienes que hacerte primero preguntas de este tipo, aunque todavía no estés en el mercado: ¿Tiene tu empresa ya pedidos en firme o clientes? ¿De qué clientes esperas obtener pedidos durante tu primer año? Si es así, ¿cuántos pedidos y cuándo se producirán? ¿De qué datos de prospección de mercado cuentas ahora mismo para apoyar tu previsión de ventas? ¿Has tenido en cuenta que necesitas una previsión de ventas para cada línea de producto o de servicio?

Un negocio es viable si la suma de las ventas anuales (cobradas a tiempo) es superior a la suma de todos sus gastos (desde nóminas hasta alquileres pasando por los costes de producción o de compras externas). El primer paso que tienes que dar antes de calcular cuánto dinero necesitas o qué gastos vas a tener, es pensar cuáles serán tus ingresos con una perspectiva de 1, 3 y 5 años. ¿Cómo calcularlo? Está claro que es difícil saber cuántas ventas e ingresos vas a tener. Por eso, lo que debes hacer es acotar el problema:

1. Primero, piensa en tu mercado potencial:cuántos clientes potenciales puede llegar a tener tu empresa en función de los clientes que ya tiene la competencia (puedes acceder a sus datos de ventas y hacer estimaciones en función de sus precios y de sus líneas de producto para poder hacerte una idea, y sobre todo para ver si es un mercado en crecimiento o en caída), los que se han interesado en tu producto mínimo viable, el volumen de visitas que ha llegado a tu landing page, el número de personas que te apoyan en una campaña de crowdfounding...

Puedes entrar en el Registro Mercantil para ver la facturación de las empresas de tu competencia. ¿Qué información sacas? Puedes saber de un competidor que, por ejemplo, facturó 16 millones de euros y obtuvo un beneficio de 600.000 euros el año pasado. Si es una empresa pequeña puedes ver cuál es el peso que tiene cada una de sus líneas de negocio sobre el total de la facturación. A ver, que no te sirve con El Corte Inglés, pero sí con la mayoría de las empresas. Y a partir de ahí sacas suposiciones: si facturan 16 millones, el 70% de las ventas las hacen en España y el 30% de su facturación la hacen con el producto con el que tu quieres competir, das con que con esa línea de negocio facturan 3.360.000 euros. Si el precio medio del producto que venden en esa línea es de 4,95 euros, te encuentras con que venden 658.787 productos al año, 1.879, al día. El dato está claro que no es real, pero te ayuda a entender el volumen del mercado, sobre todo si lo haces con todas las empresas de tu competencia.

2. Segundo, analiza los hábitos de consumode esos clientes potenciales para ver cuántos podrían estar interesados en adquirir tu producto o consumir tu servicio. ¿Por qué consumen los productos de la competencia (directos y sustitutivos)? El tuyo: ¿Satisface una necesidad concreta que el resto no satisface o entra sólo por precio? Si entras por precio el porcentaje de consumidores que te vas a llevar es el cliente-precio y ahí el universo es amplio (con matices), pero es menor. 

3. El tercer paso es pensar en la cuota de mercado que podrías conseguir según tus posibilidades de captación [experiencia en el sector, opciones de comunicación, acuerdos previos con distribuidores...] y el dinero que estás dispuesto a gastarte. Si sabes que se venden 1.879 productos al día y que es un sector en el que el precio no es un factor diferencial, ¿con qué cuota de mercado podrías quedarte con un producto competitivo? ¿Con un 5%? Tienes que ser pesimista y ver si con ese porcentaje serías capaz de sacar el negocio adelante.

Y cuando ya tienes un número de clientes a los que vender, o de unidades que vas a vender, le pones un precio, que tendrá que estar ajustado al nivel de vida y las circunstancias del mercado. Ese estudio lo haces después para un plazo más largo. Con eso ya tendrías las ventas. Y después acomodas los gastos a las ventas.