Cómo hacer seguimiento a una propuesta sin enloquecer al cliente

 

Un cliente está interesado en lo que usted ofrece. Lo contacta para entender la manera como le puede ayudar. Hace su presentación y fruto de esto, queda de enviarle una propuesta. El proceso empieza con la presentación de ventas, luego el acuerdo de la propuesta, el envío de la misma, el seguimiento y finalmente el cierre (con un no o un sí).

Presentación de ventas

El cierre de la venta no empieza cuando envía la propuesta, empieza cuando expone sus argumentos y presenta por qué es la solución más adecuada para el cliente. Aquí empieza realmente el cierre, porque es en este momento donde el cliente “compra” al vendedor, “compra” su empresa y “compra” la solución que le ofrece. Esta “compra” inicial tendrá una altísima influencia en la prontitud e interés con la que el cliente luego responderá (o no) a su propuesta.

En un artículo anterior explicaba los puntos que debe tener en cuenta para hacer una efectiva presentación de ventas, de manera que al cliente le quede muy claro por qué usted es la mejor opción. Tendemos a hablar demasiado de lo que nos interesa, pasando por alto lo que al cliente le interesa. Entre otras cosas, debe incluir: qué ofrece que nadie más ofrece (su diferencial), con quiénes ha trabajado que sean un referente para ese cliente (casos de éxito), y cuál es el resultado esperado de trabajar con su empresa (claridad en los entregables). Vea en detalle las preguntas que debe responder una presentación de ventas.

Idealmente el cliente queda interesado en lo que usted ofrece y cómo lo ofrece, por lo que después de esta “compra” inicial, querrá que le pase una propuesta. Para usted como vendedor, esto significa entender muy bien lo que le va a incluir en la propuesta y discutirlo antes de enviársela.

Negociación previa de la propuesta

Este es el punto más importante de todo el proceso. Debe validar punto por punto con el cliente lo que va a incluir en la propuesta antes de mandársela, incluyendo el precio tentativo, de ser posible. Lo que está haciendo es filtrar la propuesta e irla adaptando para que represente al máximo posible la expectativa del cliente. De esta manera lo que recibirá no será una sorpresa (razón por la que no le dará respuesta). Muchos vendedores prefieren no tocar estos temas con el cliente antes de la diseñar la propuesta por temor a recibir una objeción. El punto es que esta llegará tarde o temprano, el evitarla no hará que se desvanezca; y mejor si la enfrenta en este momento porque tiene la opción de explicar y aprovecha antes de que disminuya el interés o pierda sentido de urgencia.

El cierre se negocia antes de enviar la propuesta. Una razón por la que los clientes no dan respuesta a las propuestas es porque no eran lo que estaban esperando. Lo descartaron pero se sienten incómodos diciéndole que no. El nunca dar una respuesta es un “no” tácito que evita la confrontación y una subsecuente presión del vendedor para intentar revertir la decisión, algo que el cliente quiere evitar si no está interesado.

Después de la presentación, acuerde con el cliente qué espera que le cotice, qué debe incluir y qué no debe incluir; y de ser posible, una idea de cuánto le puede costar. Esto hará que de una vez el cliente sepa de qué estará hablando y evite sorpresas. Lo puede hacer a través de una llamada telefónica o si es posible, personalmente después de la presentación (en caso de que cuente con la información necesaria para dar un estimado en ese momento). La idea es que conozca de antemano la reacción del cliente frente a lo que ya sabe que le va a enviar, y no esperar a que reciba la propuesta y empiece el proceso de negociación, o peor aún, que no vuelva a tener la posibilidad de explicar sus argumentos.

Diseño y envío/presentación de la propuesta

Si todos (o la mayoría) de temas fueron conversados con el cliente antes de diseñar su propuesta, el diseño de la misma será algo bastante sencillo. Será simplemente poner por escrito los puntos hablados, adicionando información de validación de la compañía, clientes y demás aspectos generadores de confianza (remítase a las preguntas que debe responder una presentación de ventas).

Si envía la propuesta por email, al final del correo pídale al cliente que le confirme el recibo del mismo, sólo para estar seguro que le llegó. Si la presentación de la propuesta es presencial, defina con el cliente al final de la reunión una fecha en la que lo contactará para hacerle seguimiento.

Si la propuesta está construida con los puntos que ya discutió con el cliente, dejará menos variables pendientes y por ende, mayor probabilidad de que el cliente le de una pronta y positiva respuesta. Piense en una propuesta como una minuta de las conclusiones de una reunión.

Seguimiento de la propuesta

El objetivo del seguimiento es obtener una respuesta del cliente respecto a lo propuesto por usted; saber si hay algo más que debiera explicar, acompañar o complementar. Una vez más, si los puntos fueron construidos en conjunto con el cliente, la propuesta no debería ser sorpresa.

En nuestro caso, si una vez enviada la propuesta (asumiendo que la envió por email que es lo más común), y habiéndole pedido al cliente que le confirme su recibo, no obtenemos señales de vida, hacemos dos seguimientos adicionales.

Una semana después – Enviamos un correo en el que le recordamos el tema en cuestión, diciéndole que quisiéramos confirmar el recibo de la propuesta (en caso de que no lo haya hecho en el primer envío), o si hay alguna otra inquietud que le pudiéramos ayudar (en caso de que sí haya confirmado recibo). Dependiendo de los medios previos con los que se haya contactado, este seguimiento puede ser telefónico, por WhatsApp o dependiendo de la cercanía y el tipo de relación, incluso por redes sociales (mensaje directo en Facebook, por ejemplo).

Tres semanas después – Si el cliente aún no confirma recibo, lo contactamos dos semanas después del mail anterior, sólo para estar seguros que la propuesta no le llegó a la bandeja de correo no deseado o algo similar. Por eso es útil hacer seguimiento no sólo por email, sino por otros medios para evitar riesgos en recepción del correo. Si después de este segundo contacto el cliente no contesta, finalizamos el proceso.

Si efectivamente el cliente confirma el recibo de la propuesta inicial y a menos que acuerde lo contrario (por ejemplo, que el cliente diga que lo contactará varios meses después), en la mayoría de los casos realizamos los seguimientos en las tres semanas siguientes. Obviamente, si el cliente responde en el primer seguimiento, continúa el proceso sin necesidad de realizar el segundo seguimiento.

Nuestra filosofía (y no tiene que compartirla), es que si el cliente ya le confirmó el recibo de la propuesta, hemos hecho los seguimientos correspondientes y aún así no hay definición de ningún tipo, dejamos de contactarlo. Si la respuesta del cliente es que el proyecto se postergó o algo similar, programamos hacer un seguimiento entre tres y seis meses después. Los clientes, como todos nosotros, tienen gran cantidad de cosas en qué pensar y qué resolver, todo el tiempo. Asuma que el cliente ha olvidado su propuesta, de qué se trataba y cuáles eran sus ventajas. Aproveche cada contacto futuro para validar su discurso y ayudarle al cliente a recordar.

Cierre

No importa qué le responda el cliente, sea un sí o un no, agradezca. Puede no ser un cliente hoy, pero podría serlo mañana. Las relaciones con los clientes no siempre (de hecho casi nunca), comienzan con una venta. Empiezan por un conocimiento mutuo y una generación de confianza, que dependiendo del tipo de producto o servicio, puede tardar semanas, meses o incluso años. Esta es tan sólo la primera aproximación.

El cliente se tomó el tiempo de leer su propuesta o de hablar con usted. Le prestaron atención y le dedicaron tiempo, algo escaso por estos días para cualquier persona. Le pudo haber dado información valiosa para mejorar su producto/servicio, o ideas de cómo mejorar los argumentos a futuro.

En conclusión

1. Presente la información correcta, respondiendo todas las posibles dudas. Esta es la primera “compra” que hace el cliente de la futura propuesta.
2. Diseñe la propuesta, pero ante de enviarla o presentarla, discútala y negóciela con el cliente.
3. Envíe o presente la propuesta. Recuerde que la propuesta es simplemente poner por escrito lo que ya está acordado con el cliente. La información incluida en la propuesta no debe ser una sorpresa.
4. Haga seguimiento dos veces más.
5. Cierre el proceso. Sea con un sí o con un no, agradezca al cliente. Puede no ser cliente hoy, pero sí en el futuro.

La metodología de las 5S

¿Qué es la metodología de las 5S y cuáles son sus beneficios?

Cuando de Kaizen se trata, no basta con conocer las técnicas y métodos que lo integran. Es necesario, para hacerlo factible, estar impregnado del espíritu Kaizen. Es algo que supera en sí a la filosofía como al sistema en materia, donde los fenómenos socio-económicos y políticos que se presentaron durante el siglo XX, particularmente en la etapa correspondiente a la posguerra, rebasaron sin duda alguna, la magnitud y amplitud de las expectativas calculadas. aspectos (Harrington, 1998).

La garantía de la subsistencia actual en el marco de este proceso, requiere entre otras cosas, del conocimiento de fondo que brinde una explicación congruente y pragmática de los fenómenos y problemas que se enfrentan y tiene que resolverse. El camino seleccionado o quizás destinado se llama calidad. Desde el origen, crecimiento, evolución y desarrollo de este concepto así como su aplicación, se ha llegado a lo que actualmente se conoce como gestión de la calidad, la cual aún brinda una explicación suficiente a nuestro tiempo.

Mejorar la calidad es el resultado de un cambio profundo en la cultura de trabajo y es un proceso difícil y permanente.

Las tres primeras “S” son consideradas como físicamente “implantables en el lugar de trabajo, es decir que están enfocadas a la eliminación de todas las cosas innecesarias, el ordenar los diversos artículos con que cuenta una empresa y a mantener siempre condiciones adecuadas de aseo e higiene. La cuarta “S” es considerada como responsabilidad  de la dirección, pues es ella quien debe preocuparse por los buenos resultados que de ellas se obtengan, así como de garantizar el éxito de las mismas a través del tiempo y por último la quinta “S”, es aplicada directamente a las personas.

Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicado técnicas como la metodología 5 S´s; y por otro lado eliminar los demás factores que causan desmotivación.

¿Qué son las 5S?

A continuación se describen cada una de las 5 S´s que componen la metodología y los beneficios que aportan al ser implantadas.

1. Clasificar (Seiri)

Ejecutar el seiri significa diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son, procediendo a descartar estos últimos. Ello implica una clasificación de los elementos existentes en el lugar de trabajo entre necesarios e innecesarios. Para ello se establece un límite a los que son necesarios. Un método práctico para ello consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días.

El otro método hace uso de una herramienta de gestión “el diagrama de pareto”, en función de ello habría que separar los pocos vitales de los muchos triviales. Ello significa que como promedio aproximadamente entre un 20% y un 30% de los elementos son utilizados entre el 80% y 70% de las oportunidades, mientras que entre un 80% y 70% de los restantes elementos sólo se utilizan entre el 20% y 30% de las veces, así pues queda en claro que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de los numerosísimos elementos existentes en el gemba (lugar de trabajo).

La colocación de etiquetas rojas de un tamaño ostensible (sobre los elementos innecesarios) permite visualizar luego de la selección la importante cantidad de elementos sobrantes o innecesarios en el lugar de trabajo. Surge luego que hacer con tales elementos, de tratarse de documentación deberá asignársele un código y proceder a su archivo (de tal forma en caso de ser necesario hacer uso de ellos se podrán encontrar fácilmente los mismos evitando la pérdida de tiempo o el extravío de los mismos). Para tomar conciencia y analizar las causas de tanto derroche.

Destinar media hora diaria durante una semana para poner en orden los papeles, componentes y herramientas entre otros permitirá sorprenderse de la cantidad de electos inútiles que se han acumulado. Acabar con el caos es una terapia increíble, que genera una enorme cantidad de energía. En las empresas que no practican la disciplina de las 5 S´s, el caos que rodea a sus empleados absorbe  sus energías. En noventa por ciento del tiempo que viven en medio del desorden, aunque este no sea visible. El liberarse del caos otorga la suficiente energía y claridad para producir más y mejores ideas. La eliminación de ítems innecesarios deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso de áreas de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita.

suele ver a los jefes de departamento con batas y guantes especiales clasificando los materiales desechables en pilas de materiales similares, procediendo luego a analizar con cuidado los componentes de cada pila para decidir de dónde proceden, y la razón por la que utilizaron tantos recursos en hacer elementos que luego han de desecharse. Procediendo a adoptar métodos para evitar ese derroche, lo cual no sólo mejora los productos y procesos, sino que también elimina la necesidad de gastar un tiempo excesivo en el mantenimiento de las instalaciones.

2. Ordenar (Seiton)

El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.

Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de una ubicación, también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. Los elementos que queden en el gemba deben colocarse en el área designada. Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como pared A-1 y pared B-2 la colocación de las diversas herramientas, suministros y trabajos en proceso deben estar ubicados de acuerdo a las señales o marcas especiales.

Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrán pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso. El pasadizo también debe señalizarse claramente con pintura, al igual que otros espacios designados para suministros y trabajo en proceso, siendo el destino del pasadizo el de transito no debiendo dejarse nada allí.

Esta fase del housekeeping esta íntimamente relacionada con el poka – yoke (método de prevención de fallas o errores), así pues la colocación de los objetos en sus respectivos lugares implicará poder encontrar los mismos con facilidad, evitar su extravío, e impedir posibles accidentes.

Es muy común en áreas administrativas el extravío de documentación, contratos y otro tipo de documentación por falta del debido ordenamiento, lo cual trae aparejado importante pérdida de tiempo, como también la ausencia de documentación de importancia en momentos claves, y la mala imagen que queda de la empresa ante los ojos de clientes internos o externos. Ordenar permite disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el rabajo de rutina, para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia (Harrison et al., 2005).

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que se usarán en el futuro.

3. Limpiar (Seiso)

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas de lugar de trabajo. También se le considera como una actividad fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el seiso es fundamental a los efectos del mantenimiento de máquinas e instalaciones. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando.

Así pues mientras se procede a la limpieza de la máquina podemos detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.

La labor de limpieza con un espacio físico reluciente es una importante fuente de motivación para los empleados.

4. Estandarización (Seiketsu)

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de seguridad, así como mantener en entorno de trabajo saludable y limpio. Esto está directamente relacionado con el punto anterior sobre las tres K. En relación a la protección de los ojos es posible contar actualmente con lentes para cada tipo de riesgo posible; pero el problema más grande es que muchos operarios no aceptan usar siempre el equipo de seguridad para proteger sus ojos.

5. Disciplina (Shitsuke)

Es acá donde la disciplina toma importancia fundamental, brindándole la información para que el empleado sea en todo momento consciente de los riesgos, y mentalizándolo para actuar conforme a las normativas de seguridad de la empresa.